Prioritäten, Teams und Budgets verknüpfen, um die Geschäftsleistung optimal zu steigern

Die meisten Unternehmen und Unternehmensführer sind darauf konditioniert, in Zyklen zu denken. In Boomzeiten, wenn die zugrunde liegende Wirtschaft stark ist und das langfristige Wachstum Rückenwind bietet, ist das Glück für aggressive Investitionen günstig. Wenn andererseits eine Rezession eintritt oder droht, ist es allgemein anerkannt, dass die Unternehmen ihre Ausgaben entsprechend reduzieren sollten.

Angesichts der Schwere einer möglichen globalen Wirtschaftsrezession infolge von COVID-19 scheint die Entscheidung der Unternehmen klar zu sein. Dies ist jedoch kein normaler Zyklus und wir können uns nicht auf traditionelle Spielbücher verlassen.

Stattdessen müssen Organisationen erkennen, dass es nicht eine überwältigende Priorität gibt, sondern zwei. Der Schlüssel liegt nicht darin, sich für Angriff oder Verteidigung zu entscheiden, sondern beides parallel zu spielen.

Die erste Priorität liegt auf der Hand. Die Konjunkturflaute ebbt ab und die Unternehmen müssen ihre Kosten senken.

Schon vor dem Ausbruch der Pandemie war das Vertrauen der Führungsetagen geschwächt. Einer aktuellen PwC-Umfrage unter CEOs weltweit zufolge waren nur 25 % sehr zuversichtlich, dass im Jahr 2020 ein Umsatzwachstum zu verzeichnen sein wird – der niedrigste Anteil in der elfjährigen Geschichte der Studie.

Während die Finanzabteilungen die mittelfristigen geschäftlichen Auswirkungen von COVID-19 abwägen, ist der Bedarf an Effizienzsteigerungen größer als jemals seit der letzten Finanzkrise. In manchen Bereichen hat sich der Schwerpunkt bereits vom Umsatzwachstum auf die Bestandserhaltung verlagert, insbesondere in Sektoren mit physischem Einzelhandel.

Obwohl all dies die Argumente für Investitionen zu untergraben scheint, erfordern die heutigen außergewöhnlichen Umstände etwas anderes. In nur wenigen Monaten hat sich das Verhalten von Kunden und Mitarbeitern bis zur Unkenntlichkeit verändert. Die Menschen arbeiten, kaufen ein und sind digital aktiver als je zuvor, was das Wachstum im E-Commerce, in der digitalen Werbung und im mobilen Bereich beschleunigt. Weltweit ist die Nachfrage nach nahtlosen digitalen Erlebnissen enorm. Der Wettbewerbsvorteil wird zunehmend von der Fähigkeit abhängen, auf die Bedürfnisse virtueller Kunden und/oder Mitarbeiter einzugehen. 

Da weder Investitionen noch das Streben nach Effizienz vermieden werden können, müssen Organisationen neue Wege finden, um Kostenausgang und Umsatzeingang zusammen . Einer muss den anderen ernähren. Die richtigen digitalen Investitionen sollten nicht nur als Grundlage für Umsatzwachstum dienen, sondern auch als Hebel für kostensenkende Effizienzsteigerungen. 

Letztlich sollten wirklich effektive digitale Transformation immer funktionsübergreifend sein und Silos auflösen. Die verschiedenen Abteilungen müssen dazu ermutigt werden, über ihre traditionellen Grenzen hinauszudenken, mit angrenzenden Funktionen zu interagieren und sich ein genaues Bild davon zu machen, wie sie durch ihre Arbeit sowohl den Umsatz steigern als auch die Kosten senken können.

Dies würde beispielsweise erfordern, dass sich Sicherheitsexperten über die technischen Details der Lösung Gedanken machen und darüber, wie sich durch eine verbesserte Betrugserkennung Kosten einsparen lassen oder wie sich durch datengesteuerte Erkenntnisse Reibungspunkte beispielsweise in der Marketingabteilung beseitigen lassen. Die Verantwortung liegt bei den Führungskräften, die Kosten zu senken und gleichzeitig Gewinn und Umsatz zu steigern. Es reicht nicht mehr aus, nur das eine oder das andere zu erreichen.

Ein offensichtlicher Schnittpunkt dieser beiden Prioritäten ist die Sicherheit unserer digitalen Vermögenswerte.

Mit zunehmender Online-Aktivität und wachsendem digitalen Fußabdruck vergrößert sich auch unsere gesamte Angriffsfläche. Schon vor der Pandemie zeigten Daten von Experian, dass sich die Fälle von Übernahmen mobiler Konten in den letzten vier Jahren verdoppelt hatten. Dieses Problem wird nun durch die steigende Zahl an Datenschutzverletzungen, Lecks, neuen Angriffsmustern und Phishing-Betrug im Zusammenhang mit COVID-19 noch verschärft.

Eine Verbesserung der Betrugserkennung ist eindeutig ein wichtiger Weg, um die direkten und indirekten Kosten von Betrug zu senken, die leicht zu Verlusten in Millionenhöhe führen können. Bei richtiger Anwendung kann es auch den Umsatz steigern. Der Datenanalyse von Shape Security zufolge schlagen etwa 10–15 % der Online-Nutzer beim Versuch, sich bei ihrem Konto anzumelden, fehl . Allein durch eine verbesserte Benutzerlegitimation kann dieser Wert gesenkt und so ein erheblicher Kundenverlust verhindert werden. Selbst wenn nur 5–7 % der potenziell verlorenen Benutzer gehalten werden, kann dies einen bedeutenden Unterschied machen. Genau darum geht es beim funktionsübergreifenden Ansatz. In diesem Fall sind die Maßnahmen einer Organisation zur Betrugsprävention auch zu einem Instrument zur Kundenbindung geworden. An diesen Schnittstellen ist die höchste Kapitalrendite möglich.

Heutzutage reicht ein traditioneller zyklischer Investitionsansatz im Bereich der digitale Transformation kaum noch aus. Stattdessen müssen Entscheidungsträger mehr von sich selbst, ihren Mitarbeitern und ihrem Geld verlangen. Um die größtmögliche Wirkung zu erzielen, müssen sie vor allem Prioritäten, Teams und Budgets verknüpfen.

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