Ana White : faire de F5 un lieu de travail exceptionnel

Andrea Carlos

Lorsque F5 a contacté Ana White pour la première fois afin de savoir si elle souhaitait prendre la tête de la direction des ressources humaines de l’entreprise, elle a répondu qu’elle n’était pas intéressée. « J’adorais mon poste chez Microsoft et j’avais l’intention d’y rester. »

Sans se décourager, le recruteur a suggéré à White de dîner au moins une fois avec François Locoh-Donou, le nouveau PDG de F5, avant de prendre sa décision définitive. Après ce dîner, elle a commencé à reconsidérer sa réaction initiale. Locoh-Donou lui a expliqué que F5 opérait une transformation majeure pour passer d’une entreprise spécialisée dans le matériel informatique à une société de services applicatifs multicloud et de cybersécurité, et qu’il souhaitait renforcer la culture de F5 pendant cette transition. « J’ai compris que ce PDG voulait impulser une transformation à tous les niveaux, explique White. J’aime le changement et les transformations, et j’ai senti que c’était l’occasion d’avoir un impact considérable. »

Au cours de son passage chez Microsoft, White a participé à la transformation de l’entreprise vers une culture de l’apprentissage, qui encourage les collaborateurs à adopter un état d’esprit axé sur le développement. Lors de ses échanges avec Locoh-Donou, elle a notamment été attirée par F5 parce qu’il avait consacré beaucoup de temps à réfléchir à la culture comme clé de voûte de la réussite de l’organisation. « Travailler avec François a été l’un des moments forts de ma carrière, car, comme Satya [Nadella chez Microsoft], il place la culture au premier rang de ses priorités — et je pense qu’il est vraiment important qu’un PDG le fasse », explique White.

S’associer autour d’un plan ambitieux

Depuis son arrivée chez F5 en tant que directrice des ressources humaines en janvier 2018, White collabore avec Locoh-Donou et l’équipe de direction de F5 à un projet ambitieux visant à réinventer la culture de l’entreprise. « Il est vraiment important de connaître sa stratégie, ainsi que ses aspirations et ses objectifs », explique White. « Mais la culture, c’est la manière dont on les concrétise, à travers les comportements que l’on adopte au quotidien. C’est ce qui permet d’atteindre un niveau optimal d’engagement des collaborateurs, un facteur essentiel à la réussite de l’entreprise. »

La « promesse faite aux collaborateurs » de F5 consiste à constituer une équipe internationale et diversifiée, à la fois centrée sur l’humain et très performante, capable d’attirer et de faire grandir des talents exceptionnels. Pour atteindre cet objectif, White et son équipe des ressources humaines se sont attachées aussi bien à renforcer la diversité et l’inclusion des collaborateurs qu’à réduire leur épuisement professionnel et à mettre en place un programme philanthropique mondial fondé sur leur volonté de s’engager au service des autres.

White a piloté cette transformation culturelle dans une période marquée par d’immenses défis. En mars 2020, la pandémie de COVID a entraîné la fermeture des bureaux de F5 pendant deux ans, bouleversant la vie des employés de F5 dans le monde entier. Et comme de nombreuses autres entreprises, F5 a dû faire face à des bouleversements sociétaux, tels que la guerre en Ukraine et la prise de conscience collective des injustices raciales subies par les personnes noires aux États-Unis.

Dans le même temps, F5 a procédé à l’acquisition de plusieurs entreprises — quatre en trois ans —, obligeant les RH à intégrer plus de 800 nouveaux collaborateurs à la culture de F5. Malgré ces obstacles, la transformation culturelle de F5 porte ses fruits, tant en matière de satisfaction des collaborateurs que de reconnaissance de F5 par le secteur comme une entreprise où il fait bon travailler. « Ces dernières années ont été intenses, et les RH ont été au cœur de cette période », explique White.

Définir la culture de F5

Diplômée en mathématiques de l’université de Seattle, White a décroché son premier emploi après ses études en tant que consultante en avantages sociaux chez Watson Wyatt Worldwide, où elle a rapidement découvert que « même si j’aime les chiffres, j’aime encore plus les gens ». Quelques années plus tard, elle a rejoint Microsoft, où elle a occupé plusieurs postes pendant 18 ans, avant de devenir directrice générale des ressources humaines.

Chez Microsoft, White a contribué à élaborer une stratégie RH solide, en phase avec la stratégie commerciale de l’entreprise. Dès son arrivée chez F5, elle a immédiatement mis ces compétences à profit pour accompagner la transformation culturelle de l’entreprise.

L’un des premiers objectifs de White a été d’élaborer un ensemble de comportements définissant la culture de F5. Bien que l’entreprise ait déjà établi un ensemble de valeurs, White a constaté qu’elles étaient identiques à celles de nombreuses autres entreprises. « La plupart des entreprises prônent des valeurs telles que l’intégrité, l’orientation client et la collaboration, explique-t-elle. Pourtant, des études ont montré que les entreprises doivent différencier leurs valeurs et leurs comportements pour que ceux-ci aient véritablement du sens. »

Sous la direction de White, F5 a adopté le thème « BeF5 », un ensemble de cinq comportements qui définissent la manière dont les employés interagissent entre eux, avec les clients, les partenaires et la communauté au sens large. Certains de ces comportements, comme « Nous nous aidons mutuellement à nous épanouir », faisaient déjà partie de la culture de F5, mais n’avaient pas encore été formalisés par écrit. D’autres, comme « Nous rendons F5 plus agile », étaient des comportements que l’entreprise devait développer afin d’accélérer sa croissance et de gagner en agilité.

Pour s’assurer que ces comportements trouvaient un écho auprès des collaborateurs, White et son équipe ont organisé des groupes de discussion virtuels avec des employés du monde entier afin de recueillir leurs avis et de permettre à F5 de « co-créer ce que nous pensions devoir être la future culture de F5 ».

Développer une culture à la fois centrée sur l’humain et axée sur la haute performance

Une fois les comportements BeF5 définis, White a voulu s’assurer qu’ils ne resteraient pas de simples mots sur une diapositive. « Ce serait une plaisanterie », dit-elle.

Pour qu’une culture plaçant l’humain au premier plan puisse véritablement s’ancrer, il était essentiel que ces comportements soient adoptés par tous chez F5, à commencer par l’équipe de direction. Il était également important qu’ils guident chaque aspect des activités quotidiennes de F5 : la manière dont l’entreprise recrute, évalue les performances, reconnaît les réussites de ses collaborateurs et les récompense.

Au cours des mois suivants, White a piloté l’élaboration de LeadF5, un ensemble de principes visant à encadrer et à mobiliser les autres collaborateurs de F5. Elle a également remanié les programmes de recrutement, de gestion des performances et de reconnaissance des collaborateurs de F5 afin de les aligner sur les comportements BeF5 et les principes LeadF5. « La culture est essentielle, et c’est par là qu’il faut commencer », explique-t-elle. « Ce n’est qu’après avoir défini votre culture que vous pouvez élaborer des programmes RH adaptés. »

Une fois ces bases posées, White et son équipe se sont attachées à faire de F5 une entreprise à la fois centrée sur l’humain et hautement performante. « Certaines entreprises se focalisent trop sur leurs résultats financiers, au détriment de leurs collaborateurs », explique White. « D’autres n’accordent pas assez d’importance à la performance. Chez F5, nous pensons qu’il est essentiel de concilier les deux. »

Créer un environnement de travail flexible

Alors que F5 traversait la pandémie mondiale de COVID-19, White et l’équipe de direction ont vu l’occasion de repenser le lieu de travail. Dans le cadre d’enquêtes et de groupes de discussion, F5 a demandé à ses collaborateurs quels étaient leurs besoins et comment l’entreprise pouvait les accompagner. En s’appuyant sur ces retours, F5 a créé un environnement de travail plus flexible, qui permet à tous les collaborateurs dont le poste n’exige pas une présence physique de choisir le temps qu’ils passent au bureau.

« Qu’il s’agisse de besoins liés à la garde d’enfants ou à l’accompagnement de personnes âgées, d’un cours à suivre, d’une activité bénévole ou de toute autre chose, cette flexibilité totale permet aux collaborateurs de F5 de consacrer du temps à ce qui compte pour eux », explique White. Ce modèle de travail hybride aide non seulement F5 à fidéliser ses collaborateurs actuels, mais permet également à l’entreprise de « recruter les meilleurs talents au monde, plutôt que les meilleurs talents résidant à une distance raisonnable de nos bureaux », ajoute-t-elle.

Les données recueillies par l’équipe des ressources humaines ont montré que la pandémie de COVID avait exposé de nombreux employés au risque d’épuisement professionnel, ceux-ci ayant du mal à établir des limites claires entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Pour remédier à ce problème, l’entreprise a facilité l’accès de ses employés du monde entier à des ressources en matière de santé mentale. Elle a également commencé à accorder des jours de congé trimestriels afin de leur permettre de se reposer et de se ressourcer. F5 a ensuite élargi cette initiative en créant les « Wellness Weekends », des week-ends trimestriels de quatre jours comprenant deux jours de congé payé accordés à l’ensemble de l’entreprise, afin que les employés de F5 puissent faire une pause collective. « Cette initiative a rencontré un immense succès auprès de nos employés, et je pense que cette possibilité de nous ressourcer nous a tous rendus plus productifs », explique White.

Favoriser une culture d’apprentissage continu

Grâce à son expérience chez Microsoft, White connaissait déjà l’impact positif d’une culture de l’apprentissage sur les performances de l’entreprise et souhaitait instaurer ce même état d’esprit axé sur le développement chez F5. Consciente que l’apprentissage s’inscrit dans le travail quotidien, elle voulait accorder aux collaborateurs de F5 davantage de temps pour investir dans leur propre développement, tout en créant des liens avec leurs collègues et en les aidant à s’épanouir.

C’est ainsi que sont nées les « Journées d’apprentissage » : une journée dédiée chaque trimestre, durant laquelle les employés sont encouragés à délaisser leurs tâches quotidiennes pour se consacrer à leur développement professionnel. « Chacun est libre de passer la journée à approfondir les sujets qui lui tiennent le plus à cœur », explique White. « Nous proposons également des événements en direct pour permettre aux collaborateurs d’échanger et d’apprendre ensemble, ce qui est particulièrement important dans un environnement de travail hybride. »

Renforcer la diversité et l’inclusion

Sous la direction de White, F5 a également intensifié ses efforts pour créer une culture plus diversifiée et inclusive. Par exemple, l’entreprise développe ses groupes d’inclusion des employés (EIG) en ouvrant de nouvelles antennes dans le monde entier. F5 compte actuellement six EIG : F5 Ability, F5 Appreciates Blackness (FAB), F5 Military Veterans, F5 Connects Women, F5 Latinx e Hispanos Unidos et F5 Pride. Parrainés par différents cadres dirigeants de F5, ces EIG favorisent les liens et le sentiment d’appartenance, tout en offrant des possibilités de développement professionnel et de mentorat. Leurs responsables reçoivent par ailleurs des primes de l’entreprise et suivent une formation au leadership en contrepartie de leur travail au sein des EIG. « En tant qu’entreprise, il est très important pour nous de soutenir les EIG, car ils apportent incontestablement une immense valeur à toutes les personnes qui travaillent chez F5 », explique White.

En 2021, F5 a organisé une conférence intitulée « Black Leaders in Tech », destinée à aider les dirigeants noirs du secteur technologique à surmonter les difficultés et à faire progresser leur carrière. En avril 2022, l’entreprise a également tenu sa première conférence interne sur la diversité et l’inclusion, axée sur le développement du leadership des collaborateurs noirs et latino-américains de F5, ainsi que sur la création d’un environnement de travail inclusif pour les employés du monde entier. Parrainées par Locoh-Donou et l’équipe de direction de F5, ces conférences ont attiré des milliers de participants, qui les ont jugées très positivement.

Au cours des dernières années, F5 a remanié son programme de recrutement afin de rendre le processus plus objectif et d’accroître la diversité des candidats retenus pour les entretiens. L’entreprise a mis en place une formation obligatoire sur les préjugés inconscients pour l’ensemble de ses employés, ainsi qu’une formation au leadership inclusif pour ses cadres dirigeants. Elle s’efforce également d’accroître la diversité de ses effectifs, en mettant l’accent sur le recrutement d’un plus grand nombre de femmes et de personnes noires et latino-américaines. Pour s’assurer de ses progrès, F5 mesure ses résultats et lie une partie de la rémunération de ses dirigeants à cet objectif. « Tout au long de l’année, l’équipe de direction fait régulièrement le point sur les progrès accomplis afin de déterminer les mesures à prendre chaque trimestre », explique White.

Redonner à la communauté

Sous la direction de White aux ressources humaines, F5 a également créé un programme philanthropique mondial piloté par ses employés, appelé F5 Global Good. Qu’il s’agisse d’accorder des subventions dans les domaines des sciences, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques à des ONG qui œuvrent auprès des femmes et des filles de couleur, ou d’aider des organisations à but non lucratif à renforcer leur infrastructure technologique, Global Good permet à F5 d’investir dans les communautés locales du monde entier, tandis que des comités d’employés sélectionnent les partenaires bénéficiaires. En outre, F5 accorde des subventions aux organisations à but non lucratif que ses employés soutiennent déjà, en reconnaissance de leur engagement bénévole. L’entreprise abonde également à hauteur de 100 % les dons caritatifs de tous ses employés à des organisations à but non lucratif et valorise de la même manière leurs heures de bénévolat.

Global Good a connu une croissance rapide au cours de ses quatre premières années, avec plus de la moitié des employés participant à ces initiatives au cours de l’exercice 2022. Ensemble, F5 et ses employés ont versé plus de 4,6 millions de dollars à plus de 3 000 organisations à but non lucratif dans le monde au cours de l’exercice 2022.

Grâce à ces efforts, F5 a récemment reçu le prestigieux Bestie Award 2022 de Benevity, qui récompense une entreprise pour son approche exemplaire en matière d’impact social. « Je suis ravie que Benevity nous ait décerné ce prix », déclare White. « Et je dois dire que je suis sans cesse impressionnée par l’énergie et la passion que les employés consacrent aux causes qu’ils soutiennent. »

Être reconnu comme une entreprise où il fait bon travailler

Alors que F5 continue de réinventer sa culture, les résultats sont au rendez-vous. Lors d’une récente enquête auprès des salariés, 95 % d’entre eux ont évalué favorablement la réponse de F5 à la COVID-19. En outre, 90 % ont déclaré faire confiance à leur responsable et 90 % estimer que F5 est une entreprise éthique. « Les résultats de notre dernière enquête sont les meilleurs de l’histoire de F5 », affirme White.

Les évaluations de F5 sur Glassdoor révèlent que 92 % des employés approuvent Locoh-Donou en tant que PDG et que 86 % recommanderaient F5 à un ami. En outre, les employés attribuent à la culture et aux valeurs de F5 une note de 4,4 sur une échelle de 1 à 5.

Selon White, la culture de F5, qui place l’humain au premier plan, a joué un rôle clé dans les excellentes performances commerciales de l’entreprise. Au cours de l’exercice 2022, les logiciels ont représenté plus de 50 % du chiffre d’affaires total généré par les produits, marquant ainsi une étape importante dans la transformation de l’entreprise. Le chiffre d’affaires annuel des produits de sécurité a également dépassé le milliard de dollars, confortant la position de F5 parmi les leaders du secteur de la sécurité des applications et des API.

La culture de F5 est également reconnue par le secteur. Le Great Place to Work Institute a certifié F5 comme une entreprise où il fait bon travailler aux États-Unis et en Inde. Plus tôt cette année, GeekWire a sélectionné F5 parmi les cinq finalistes de son prix « Great Place to Work » 2022. Par ailleurs, la Seattle University, où White a fait ses études, l’a récemment nommée ancienne élève de l’année en reconnaissance de ses qualités exceptionnelles de dirigeante.

Selon White, F5 a bâti une culture qui la distingue des autres entreprises, un constat que partage Locoh-Donou, PDG de F5. Il qualifie White et son équipe des ressources humaines de « nouvelle source d’énergie au sein de l’entreprise » et affirme que son travail a profondément transformé l’organisation. « Je ne saurais trop insister sur l’impact qu’Ana a eu par ses actions individuelles et personnelles », déclare-t-il. « Elle a su fidéliser et recruter une équipe formidable, dont les idées et la créativité se sont traduites par des programmes qui ont profondément amélioré notre culture. »

La culture est un cheminement continu

Si la culture de F5 constitue désormais l’un des principaux atouts de l’entreprise, White estime qu’il reste encore beaucoup à faire. Avec l’équipe de direction, elle continuera à œuvrer en faveur d’une entreprise plus diverse et inclusive, tout en multipliant les possibilités d’accès à des postes de direction pour les groupes sous-représentés. Ensemble, ils s’efforceront d’atteindre l’objectif de F5 : former une équipe mondiale et diverse, à la fois centrée sur l’humain et hautement performante, capable d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents. Ils continueront également à écouter les collaborateurs et à mettre en œuvre leurs idées afin de faire de F5 une entreprise où il fait bon travailler.

« Créer une culture d’entreprise exceptionnelle est un cheminement sans fin, explique White. Nous ne pouvons pas nous permettre de relâcher nos efforts. Il y aura toujours des inconnues, et nous devons continuellement placer la barre plus haut à mesure que nous nous rapprochons de notre objectif. »

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