Connecter les priorités, les équipes et les budgets pour obtenir le plus grand impact sur les performances de l'entreprise

La plupart des entreprises et des dirigeants d’entreprise sont conditionnés à penser en termes de cycles. En période de boom, lorsque l’économie sous-jacente est forte et que la croissance séculaire agit comme un vent arrière, la fortune favorise les investissements agressifs. En revanche, lorsqu’une récession frappe ou se profile, la sagesse populaire dit que les entreprises devraient réduire leurs effectifs en conséquence.

Compte tenu de la gravité potentielle d’une récession économique mondiale à la suite de la COVID-19, le choix des entreprises semble clair. Cependant, il ne s’agit pas d’un cycle normal et nous ne pouvons pas nous fier aux méthodes traditionnelles.

Les organisations doivent plutôt reconnaître qu’il n’existe pas une seule priorité absolue, mais deux. La clé n’est pas de choisir l’attaque ou la défense, mais de jouer les deux en parallèle.

La première priorité est évidente. La marée économique se retire et les entreprises doivent réduire leurs coûts.

Même avant que la pandémie ne frappe, la confiance des dirigeants était au plus bas. Selon une récente enquête menée par PwC auprès des PDG mondiaux, seuls 25 % d’entre eux avaient une grande confiance dans la croissance des revenus pour 2020 – la proportion la plus faible depuis les 11 ans d’histoire de l’étude.

Alors que les services financiers évaluent les impacts commerciaux à moyen terme du COVID-19, le besoin d’efficacité est plus grand que jamais depuis la dernière crise financière. Dans certains domaines, l’accent est déjà passé de la croissance des revenus à la préservation, notamment dans les secteurs impliquant la vente au détail physique.

Même si tout cela semble remettre en cause l’intérêt des investissements, les circonstances exceptionnelles actuelles exigent le contraire. En quelques mois seulement, les comportements des clients et des employés ont changé au-delà de toute reconnaissance. Les gens travaillent, font des achats et s’engagent numériquement plus que jamais, catalysant la croissance du commerce électronique, de la publicité numérique et du mobile. Partout dans le monde, la demande d’expériences numériques fluides est immense. Avantage compétitif dépendra de plus en plus de la capacité à répondre aux besoins des clients et/ou des employés virtuels. 

Étant donné que ni l’investissement ni la recherche d’efficacité ne peuvent être évités, les organisations doivent trouver de nouveaux moyens d’y parvenir. coûts de sortie et recettes de sortie ensemble . Il faut nourrir l’autre. Les investissements numériques appropriés ne doivent pas seulement servir de base à la croissance des revenus, mais également de leviers pour réduire les coûts. 

En fin de compte, les parcours de transformation numérique véritablement efficaces doivent toujours être interfonctionnels et briser les silos par nature. Les différents départements doivent être encouragés à penser au-delà de leurs frontières traditionnelles, à interagir avec les fonctions adjacentes et à comprendre intimement comment leur travail peut à la fois augmenter les revenus et réduire les coûts.

Par exemple, cela nécessiterait que les professionnels de la sécurité réfléchissent aux aspects techniques de la solution ainsi qu'à la manière dont une meilleure détection des fraudes peut permettre d'économiser de l'argent, ou à la manière dont les informations basées sur les données peuvent éliminer les frictions, par exemple, au sein du service marketing. Il incombe aux dirigeants de réduire les coûts tout en augmentant les bénéfices et les revenus. Il ne suffit plus d’atteindre seulement l’un ou l’autre.

L’intersection évidente de ces deux priorités est la sécurité de nos actifs numériques.

À mesure que l’activité en ligne augmente et que les empreintes numériques s’étendent, notre surface d’attaque globale augmente également. Même avant la pandémie, les données d’Experian montraient que les cas de piratage de comptes mobiles avaient doublé au cours des quatre dernières années. Ce problème est désormais aggravé par la multiplication des violations de données, des fuites, des nouveaux modèles d’attaque et des escroqueries par phishing liés à la COVID-19.

De toute évidence, l’amélioration de la détection constitue un moyen important de réduire les coûts directs et indirects de la fraude, qui peuvent facilement se chiffrer en millions de dollars perdus. Si elle est bien réalisée, elle peut également stimuler les revenus. Selon l'analyse des données de Shape Security , environ 10 à 15 % des consommateurs en ligne échouent lorsqu'ils tentent de se connecter à leur compte. Une meilleure légitimation des utilisateurs peut à elle seule réduire ce chiffre et éviter des pertes de clients importantes. Même si seulement 5 à 7 % des utilisateurs potentiellement perdus sont conservés, cela peut faire une différence significative. C’est précisément ce qu’implique l’approche interfonctionnelle. Dans ce cas, la mesure prise par une organisation pour prévenir la fraude est également devenue un outil de fidélisation de la clientèle. C’est à ces intersections que le plus grand retour sur investissement devient possible.

De nos jours, une approche cyclique traditionnelle de l’investissement ne semble pas être à la hauteur de la transformation numérique . Les décideurs doivent plutôt exiger davantage d’eux-mêmes, de leurs collaborateurs et de leur argent. Plus important encore, ils doivent relier les priorités, les équipes et les budgets pour obtenir le plus grand impact.

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