Superando seu preconceito inconsciente – uma entrevista com Valerie Alexander
Como parte de uma busca contínua para promover mais diversidade (e conscientização sobre isso) no local de trabalho, o EMEA F5 Connects Women Employee Inclusion Group (EIG) organizou recentemente uma sessão educacional sobre preconceito inconsciente.
A desigualdade no local de trabalho nunca foi tão pronunciada, especialmente no setor de tecnologia, e é por isso que decidimos entrevistar nossa palestrante do dia — a empreendedora, autora e ex-aluna do TED, Valerie Alexander — e compartilhar sua jornada e insights com nossa comunidade em geral.
Como sua carreira evoluiu a ponto de você se tornar um especialista em preconceito inconsciente?
Comecei como advogado de IPO no Vale do Silício e abri o capital de empresas durante o primeiro boom da Internet. Isso abriu muitas oportunidades, então rapidamente passei da área jurídica para consultoria de capital de risco e banco de investimento. Depois, tornei-me executivo de uma empresa de Internet por um tempo.
Quando minha mãe adoeceu com um tumor cerebral (ela ainda está conosco, por sinal), saí do Vale do Silício. Vendi minha casa, meu carro e me mudei para cuidar da minha mãe por um ano.
Naquela época, a bolha do Vale do Silício estourou, e decidi que o que eu realmente queria fazer da minha vida era fazer filmes. Então, me mudei para Los Angeles e comecei a escrever roteiros.
Minha primeira apresentação foi na sala de estar de Joel Schumacher para uma adaptação de um livro que ele iria dirigir. Ele me deu a oportunidade de começar em Hollywood, mas infelizmente o filme nunca foi feito. Meu segundo trabalho como escritor foi uma adaptação de uma peça para Catherine Zeta-Jones e esse filme também não foi feito. Depois disso, criei uma série de TV para o Ice Cube e, novamente, ela nunca foi produzida. Essa é a coisa interessante sobre roteiro: você pode ter uma carreira muito bem-sucedida e lucrativa sem que as coisas sejam feitas, o que para mim foi meio frustrante.
Então, o Writers Guild (o sindicato que representa os roteiristas) entrou em greve. Houve um grande grupo de escritores que não se recuperou, e eu era um deles. Então, comecei a escrever um livro chamado Felicidade como Segunda Língua. Em seguida, lancei um livro chamado Sucesso como Segunda Língua. Continuei registrando a frase “…como segunda língua” para autoajuda e crescimento pessoal, e comecei uma editora, que agora publica livros de outros autores da série.
Como surgiu sua popular palestra no TED ?
Enquanto trabalhava no meu primeiro livro, me pediram para falar sobre como as mulheres podem ter sucesso em Hollywood. Na época, eu estava estudando intensamente a ciência do cérebro, e meu livro sobre felicidade era essencialmente sobre treinamento cognitivo, então me aprofundei na pesquisa e nunca desisti.
Em 2016, fundei uma empresa de tecnologia que criava plataformas de comunicação para ampliar a felicidade nos relacionamentos e fazia apresentações em muitos fóruns. Foi quando a organização TEDx de Pasadena, Califórnia, me abordou. No entanto, em vez de apenas adaptar minha palestra padrão sobre as diferenças entre os cérebros masculino e feminino e como isso afeta quem é recompensado no local de trabalho, decidi incorporar aprendizados da minha época como CEO de tecnologia. Que atividade cerebral pode estar por trás do fato de eu estar sendo tratada de forma tão diferente, como CEO mulher, dos CEOs de tecnologia mais “típicos”? A palestra no TED recebeu muita atenção e, de repente, houve um grande número de pedidos para que eu continuasse falando sobre preconceito inconsciente e expandisse a discussão em torno dele.
Descreva como nossos cérebros reagem: somos inconscientemente tendenciosos?
O cérebro humano foi projetado para a sobrevivência da nossa espécie. Ela tem uma função: manter você vivo.
A amígdala é a parte do cérebro mais responsável por fazer isso, pois desencadeia a resposta de “lutar ou fugir”. Nosso cérebro cria muitos atalhos ao descobrir o que é ou não uma ameaça. E a nossa percepção do que constitui uma ameaça é baseada num enorme número de fatores, incluindo a forma como fomos criados, com quem tivemos contactos (ou não), quem vive nos nossos bairros, imagens nos meios de comunicação e escolha de meios de comunicação social.
Sempre reagiremos instintivamente ao que pensamos ser uma “ameaça”. Lutar ou fugir é o mais extremo, pois é quando seu corpo é inundado de adrenalina. Mas um passo abaixo disso é quando você percebe algo que não é “normal” para você. É apenas diferente do que você espera. Sua amígdala acionará o hipotálamo para ativar o eixo hipotálamo-hipófise, que aciona as glândulas suprarrenais para liberar cortisol na corrente sanguínea. O cortisol é o seu hormônio do estresse; ele faz o coração bater um pouco mais rápido e faz você suar um pouco. Muitas vezes, nem percebemos quando nossa amígdala foi ativada. Nós apenas nos sentimos um pouco mais estressados e menos relaxados, calmos e confortáveis.
Por exemplo, você pode estar conduzindo entrevistas para um emprego, e as únicas pessoas que historicamente ocuparam essa função são brancas e do sexo masculino. Se a pessoa que está entrando pela porta não for essa, você pode ficar feliz com a mudança. Mas como esse momento é inesperado, seu cérebro ainda precisa fazer um ajuste. Essa necessidade de ajuste é seu preconceito inconsciente.
Sete milhões de anos de evolução criaram um cérebro que responde a ameaças de uma certa maneira. Você não pode mudar esse fato, então o que você precisa fazer é mudar o que é esperado. Você tem que mudar a suposição de quem será a pessoa que está entrando pela porta. Quando podemos mudar essas “normas” e a percepção do que é “normal”, podemos mudar o mundo.
Quão prevalente é o preconceito inconsciente na indústria de tecnologia?
O preconceito inconsciente é um grande problema nesse espaço. Muitas vezes, na área de tecnologia, se alguém se candidata a um emprego e se apresenta como o padrão esperado e esperado para aquela função, presume-se que ele tenha a competência e as habilidades necessárias. É mais provável que a entrevista seja sobre "você quer trabalhar aqui" ou "nós nos damos bem" ou "que tipo de ideias você tem"?
Se alguém não se parece com isso, a prioridade recorrente é determinar se ele pode fazer o trabalho. Agora, eles estão sendo interrogados sobre sua competência em vez de presumi-la. Esse é um lugar muito mais difícil de começar. Mulheres e pessoas de cor precisam constantemente provar sua competência, suas habilidades, sua inteligência e seu valor. É exaustivo e não há passes livres.
Se você espera que alguém falhe porque é diferente de todos que já ocuparam a função, qualquer erro eventual se torna uma confirmação de que “essa pessoa não pode fazer o trabalho”. No entanto, se você espera que alguém tenha sucesso e essa pessoa está falhando, você lhe dá mais recursos. Você lhes dá mais apoio para ter sucesso.
A tecnologia envolve — e precisa — de muitos fracassos! Para citar Thomas Edison: “Eu nunca falhei, apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionaram”. É isso que a tecnologia exige e, infelizmente, um homem branco ainda tem muito mais probabilidade de conseguir suas 10.000 tentativas.
É daí que vem o preconceito inconsciente. Ela vem de expectativas profundamente enraizadas. Vem dos passes livres. Vem de um viés de confirmação. Mulheres e pessoas de cor são simplesmente muito mais rigorosamente examinadas. Infelizmente, isso acontece em todos os lugares, não apenas na tecnologia.
Quais são os fundamentos para uma organização que busca reconhecer e combater o preconceito inconsciente de forma substancial?
Eliminar preconceitos inconscientes é como aprender um novo idioma. Você não faz uma aula e pronto! Você não lê um livro e acabou. Você passa anos estudando e praticando, se ajustando e treinando, além de aceitar que haverá fracassos e contratempos.
Então, quais são algumas das principais coisas que as empresas precisam fazer?
Uma grande questão é criar um conjunto de métricas sobre o que você deseja na sua força de trabalho e quais são seus valores. Ao mesmo tempo, é fundamental treinar as pessoas que estão conduzindo as entrevistas. A grande maioria das pessoas nunca foi treinada sobre como conduzir uma entrevista eficaz. Não estou falando apenas de leis trabalhistas, mas em termos do que a empresa valoriza e como descobrir se o candidato tem o que a empresa valoriza.
Também é importante não concentrar toda a sua atenção na contratação e todos os seus recursos no recrutamento. É um elemento de um desafio muito maior. Agora que você contratou, precisa descobrir como reter uma força de trabalho diversificada. Você precisa descobrir como recompensar e promover uma força de trabalho diversificada.
Tudo se resume às nossas métricas. Observe o resultado que você quer. Descubra a partir daí o comportamento necessário para chegar a esse resultado. Você pode ter que admitir que a maneira como você mediu o comportamento das pessoas no passado não valorizou a contribuição de uma força de trabalho diversificada.
O valor da diversidade não é ter diferentes cores de pele, partes do corpo ou religiões; o valor da diversidade é ter diferentes processos de pensamento. É por isso que empresas com gestão diversificada são mais bem-sucedidas e lucrativas. Eles têm pessoas que pensam diferente na sala. Se você não permite que pessoas que parecem e pensam diferente prosperem, sejam ouvidas, seguidas ou recompensadas, você está cometendo um grande erro. No final das contas, você perderá novos talentos, perspectivas diversas e a capacidade de inovar. Você irá estagnar como empresa.
Recentemente, realizei um workshop para CEOs, e um participante indicou que eles estavam tentando alcançar um conselho de administração mais diverso, mas estavam falhando terrivelmente. O motivo era a métrica que eles estavam usando: os candidatos tinham que ter sido CEO de uma empresa pública. Essa métrica por si só excluiu muitos candidatos potencialmente brilhantes e com valor agregado. Combine as métricas para obter as habilidades necessárias de maneira não excludente. O CEO fez exatamente isso, e o impacto da remoção desse viés histórico específico foi transformador.
E o que podemos fazer como indivíduos no dia a dia?
É essencial ajudar a amplificar as vozes dos seus diversos trabalhadores. Amplificação neste caso não significa repetir o que eles disseram, significa direcionar a conversa de volta para eles. Se uma mulher sugere algo e todo mundo fala por cima dela, seja a pessoa que fala e ajude a fazer com que a voz e a opinião dela sejam ouvidas.
Outra coisa que acontece é que há menos apoio dos subordinados se o líder da equipe for uma mulher ou uma pessoa negra. Se você estiver em posição de mudar essa situação de cima para baixo, faça-o. Se você for um subordinado, certifique-se de não deixar que a situação piore passivamente.
Eu fico tão cansado de ouvir as pessoas dizerem: "as mulheres são as piores chefes, é impossível trabalhar com elas". Não, não são. Eles não estão se comportando de forma diferente dos homens que podem ser maus chefes ou dos homens que estão estressados. Isso é apenas usado contra eles. Não seja a pessoa que perpetua esse tipo de padrão de pensamento. Damos passes livres aos homens, o que não damos às mulheres ou às pessoas de cor. Torne-se realmente consciente disso.
Também há menos assistência por parte dos clientes, que historicamente são mais predispostos a respeitar os homens e reconhecer suas necessidades profissionais (por exemplo, uma resposta ou esclarecimento a uma questão técnica). Como empresa, você também precisa prestar atenção a isso. Se uma funcionária disser: “Fiz uma pergunta a um cliente e ele ainda não me respondeu”, e você sabe que isso não teria acontecido com um homem em uma situação semelhante, tenha coragem de dizer algo ao cliente. A melhor maneira de eliminar o preconceito inconsciente é pendurar uma lanterna nele. Seja a pessoa que diz: “Você está tratando esse funcionário de forma diferente. Por que é que?"
O sucesso a longo prazo da sua empresa depende de ter os melhores talentos e dar a todos uma chance de prosperar. Faça disso sua maior prioridade.