Ana White: Haciendo de F5 un lugar excelente para trabajar

Andrea Carlos

Cuando F5 se puso en contacto por primera vez con Ana White para saber si quería dirigir el departamento de recursos humanos de la empresa, ella respondió que no estaba interesada. «Me encantaba mi trabajo en Microsoft y pensaba quedarme allí».

Sin desanimarse, el responsable de selección le sugirió a White que, antes de tomar una decisión definitiva, al menos cenara con François Locoh-Donou, el nuevo consejero delegado de F5. Tras hacerlo, empezó a replantearse su reacción inicial. Locoh-Donou le explicó que F5 estaba inmersa en una importante transformación para pasar de ser una empresa de hardware a convertirse en una compañía de servicios de aplicaciones multinube y seguridad, y que quería reforzar la cultura de F5 durante esta transición. «Me di cuenta de que era un consejero delegado que quería impulsar la transformación a todos los niveles», afirma White. «Me gustan los cambios y las transformaciones, y sentí que esta era una oportunidad para generar un gran impacto».

Durante su etapa en Microsoft, White participó en la transformación de Microsoft hacia una cultura de «aprendizaje», que anima a los empleados a adoptar una mentalidad de crecimiento. En sus conversaciones con Locoh-Donou, uno de los aspectos que la atrajo de F5 fue que él había dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre la cultura como eje del éxito organizativo de F5. «Trabajar con François ha sido uno de los momentos más destacados de mi carrera porque, al igual que Satya [Nadella en Microsoft], sitúa la cultura entre sus máximas prioridades, y creo que es muy importante que un CEO lo haga», afirma White.

Colaboración en un plan ambicioso

Desde que se incorporó a F5 como directora de Recursos Humanos en enero de 2018, White ha colaborado con Locoh-Donou y el equipo directivo de F5 en un ambicioso plan para reinventar la cultura de la empresa. «Es muy importante saber cuál es tu estrategia y cuáles son tus aspiraciones y objetivos», afirma White. «Pero la cultura es la forma de llevarlos a cabo: los comportamientos que pones en práctica cada día. Es lo que permite alcanzar un nivel óptimo de compromiso de los empleados, algo fundamental para el éxito empresarial».

La «promesa a las personas» de F5 consiste en crear un equipo global y diverso que anteponga a las personas, ofrezca un alto rendimiento y atraiga y desarrolle a profesionales excepcionales. Para alcanzar este objetivo, White y su equipo de Recursos Humanos se han centrado en iniciativas que abarcan desde el fomento de la diversidad y la inclusión de los empleados hasta la reducción del agotamiento laboral y la creación de un programa filantrópico global basado en el entusiasmo de los empleados por contribuir a la sociedad.

White ha liderado esta transformación cultural en una época marcada por enormes desafíos. En marzo de 2020, la pandemia de COVID obligó a cerrar las oficinas de F5 durante dos años, lo que trastocó la vida de sus empleados en todo el mundo. Y, al igual que muchas otras empresas, F5 ha tenido que hacer frente a convulsiones sociales como la guerra de Ucrania y la toma de conciencia colectiva sobre la injusticia racial que sufre la población negra en Estados Unidos.

Al mismo tiempo, F5 ha adquirido varias empresas —cuatro en tres años—, lo que ha obligado a Recursos Humanos a integrar a más de 800 nuevos empleados en la cultura de F5. A pesar de estos obstáculos, la transformación cultural de F5 está dando sus frutos, tanto en lo que respecta a la satisfacción de los empleados como al reconocimiento de F5 en el sector como un lugar excelente para trabajar. «Han sido unos años intensos y Recursos Humanos ha estado en el centro de todo», afirma White.

Definir la cultura de F5

Tras licenciarse en Matemáticas por la Universidad de Seattle, White consiguió su primer empleo como consultora de prestaciones sociales en Watson Wyatt Worldwide, donde pronto descubrió que «aunque me encantan los números, me gustan aún más las personas». Unos años más tarde, se incorporó a Microsoft, donde desempeñó diversos cargos durante 18 años hasta llegar a ser directora general de Recursos Humanos.

En Microsoft, White ayudó a crear una sólida estrategia de gestión de personas alineada con la estrategia empresarial de la compañía y, cuando empezó a trabajar en F5, comenzó de inmediato a aplicar esas habilidades para ayudar a F5 en su transformación cultural.

Uno de los primeros objetivos de White fue desarrollar un conjunto de comportamientos que definieran la cultura de F5. Aunque la empresa ya contaba con una serie de valores, White observó que eran los mismos que los de muchas otras empresas. «La mayoría de las empresas tienen valores como la integridad, la orientación al cliente y la colaboración», afirma. «Sin embargo, los estudios han demostrado que las empresas deben diferenciar sus valores y comportamientos para que realmente tengan significado».

Bajo el liderazgo de White, F5 adoptó el lema «BeF5», un conjunto de cinco comportamientos que definen cómo interactúan los empleados entre sí, con los clientes, los socios y la comunidad en general. Algunos de estos comportamientos, como «Nos ayudamos mutuamente a prosperar», ya formaban parte de la cultura de F5, pero no se habían plasmado formalmente por escrito. Otros, como «Hacemos que F5 sea más ágil», eran comportamientos que la empresa necesitaba desarrollar para acelerar su crecimiento y ganar agilidad.

Para asegurarse de que estos comportamientos calaran entre los empleados, White y su equipo organizaron grupos de discusión virtuales con empleados de todo el mundo para recabar sus opiniones, de modo que F5 pudiera «cocrear lo que considerábamos que debía ser la cultura futura de F5».

Desarrollar una cultura que priorice a las personas y, al mismo tiempo, fomente un alto rendimiento

Una vez definidos los comportamientos BeF5, White quiso asegurarse de que no se quedaran en meras palabras en una diapositiva. «Eso sería una broma», afirma.

Para que una cultura centrada en las personas arraigara de verdad, era fundamental que todos en F5 adoptaran estos comportamientos, empezando por el equipo de alta dirección de la empresa. También era importante que orientaran todos los aspectos de la actividad diaria de F5: cómo contrata la empresa, cómo evalúa el rendimiento y cómo reconoce y recompensa a los empleados por sus logros.

Durante los meses siguientes, White lideró el desarrollo de LeadF5, una serie de principios para dirigir e implicar a otros empleados de F5. También renovó los programas de selección, gestión del rendimiento y reconocimiento de los empleados de F5 para adaptarlos a los comportamientos de BeF5 y a los principios de LeadF5. «La cultura lo es todo y hay que empezar por ahí», afirma. «Solo después de definir la cultura se pueden desarrollar los programas de personal adecuados».

Una vez sentadas estas bases, White y su equipo centraron sus esfuerzos en hacer de F5 una empresa que priorizara a las personas y, al mismo tiempo, ofreciera un alto rendimiento. «Algunas empresas se centran demasiado en los resultados económicos, y esto va en detrimento de los empleados», afirma White. «Otras empresas no prestan suficiente atención al rendimiento. En F5, creemos que es importante hacer ambas cosas».

Crear un entorno de trabajo flexible

Mientras F5 afrontaba la pandemia mundial de COVID-19, White y el equipo de alta dirección vieron una oportunidad para reinventar el lugar de trabajo. Mediante encuestas y grupos de discusión, F5 preguntó a sus empleados qué necesitaban y cómo podía ayudarles la empresa. A partir de sus comentarios, F5 creó un entorno de trabajo más flexible que permite a todos los empleados cuyos puestos no requieren presencia física decidir cuánto tiempo pasan en la oficina.

«Ya sea porque necesitan cuidar de sus hijos o de personas mayores, asistir a una clase, participar en una actividad de voluntariado o por cualquier otro motivo, la flexibilidad radical permite a los empleados de F5 dedicar tiempo a las cosas que son importantes para ellos», afirma White. Este modelo de trabajo híbrido no solo ayuda a F5 a retener a sus empleados actuales, sino que también permite a la empresa «contratar a los mejores profesionales del mundo, en lugar de limitarse a los mejores que viven a una distancia razonable de nuestras oficinas», añade.

Los datos recopilados por el equipo de RR. HH. mostraron que la COVID había expuesto a muchos empleados al riesgo de agotamiento, ya que tenían dificultades para establecer límites claros entre su vida laboral y personal. Para abordar este problema, la empresa amplió el acceso a recursos de salud mental para sus empleados de todo el mundo. También empezó a ofrecer días libres trimestrales para que pudieran descansar y recargar energías. Con el tiempo, F5 amplió esta iniciativa y creó los «Fines de semana de bienestar»: un fin de semana de cuatro días cada trimestre, con dos días libres remunerados para toda la empresa, que permite a los empleados de F5 desconectar del trabajo de forma colectiva. «Esta iniciativa ha tenido un éxito extraordinario entre nuestros empleados, y creo que la posibilidad de recargar energías nos ha hecho más productivos a todos», afirma White.

Fomentar una cultura de aprendizaje continuo

Gracias a su experiencia en Microsoft, White ya conocía el impacto positivo que una cultura de aprendizaje tiene en el rendimiento empresarial y quería implantar esa misma mentalidad de crecimiento en F5. Aunque era consciente de que las personas aprenden en su trabajo diario, quería que los empleados de F5 dispusieran de más tiempo para invertir en sí mismos, conectar con sus compañeros y desarrollarse plenamente.

El resultado fueron los «Días de aprendizaje»: una jornada específica cada trimestre en la que se anima a los empleados a dejar de lado su trabajo cotidiano y centrarse en su desarrollo profesional. «Cada persona tiene autonomía para dedicar el día a aprender lo que más le importa», afirma White. «También ofrecemos eventos en directo para ayudar a las personas a conectar y aprender juntas, algo especialmente importante en un entorno híbrido».

Aumentar la diversidad y la inclusión

Bajo el liderazgo de White, F5 también ha redoblado sus esfuerzos para crear una cultura más diversa e inclusiva. Por ejemplo, la empresa ha ampliado sus grupos de inclusión de empleados (EIG) con nuevos capítulos en todo el mundo. Actualmente, F5 cuenta con seis EIG: F5 Ability, F5 Appreciates Blackness (FAB), F5 Military Veterans, F5 Connects Women, F5 Latinx e Hispanos Unidos y F5 Pride. Patrocinados por distintos ejecutivos de F5, estos EIG ofrecen vínculos y un sentido de comunidad, además de oportunidades de desarrollo profesional y mentoría; asimismo, sus responsables reciben bonificaciones de la empresa y formación en liderazgo por su labor en los EIG. «Para nosotros, como empresa, es muy importante corresponder a los EIG, porque sin duda aportan un enorme valor a todas las personas que forman parte de F5», afirma White.

En 2021, F5 organizó la conferencia «Black Leaders in Tech», cuyo objetivo era ayudar a los líderes negros de todo el sector tecnológico a superar obstáculos y avanzar en sus carreras profesionales. En abril de 2022, la empresa celebró su primera conferencia interna sobre diversidad e inclusión, centrada en el desarrollo del liderazgo de los empleados negros y latinos de F5 y en la creación de un entorno laboral inclusivo para los empleados de todo el mundo. Patrocinadas por Locoh-Donou y el equipo directivo de F5, estas conferencias atrajeron a miles de participantes, que las valoraron muy positivamente.

En los últimos años, F5 ha renovado su programa de contratación para que el proceso sea más objetivo y aumentar la diversidad de los grupos de candidatos seleccionados para las entrevistas. La empresa implantó formación obligatoria sobre sesgos inconscientes para toda la plantilla y formación en liderazgo inclusivo para los altos cargos. También está trabajando para aumentar la diversidad de su plantilla, haciendo especial hincapié en contratar a más mujeres y personas negras y latinas. Para garantizar que se avanza en este ámbito, F5 mide sus resultados y vincula una parte de la remuneración de los ejecutivos a este objetivo. «A lo largo del año, el equipo ejecutivo revisa los avances para determinar qué medidas adoptaremos cada trimestre», afirma White.

Contribuir a la comunidad

Con White al frente de Recursos Humanos, F5 también creó un programa filantrópico global dirigido por sus empleados llamado F5 Global Good. Ya sea concediendo ayudas STEM a ONG que trabajan con mujeres y niñas racializadas o ayudando a organizaciones sin ánimo de lucro a reforzar su infraestructura tecnológica, Global Good permite a F5 invertir en comunidades locales de todo el mundo, y son los comités de empleados quienes eligen a las entidades beneficiarias. Además, F5 concede ayudas a organizaciones sin ánimo de lucro que sus empleados ya apoyan, como reconocimiento al impacto que han generado mediante el voluntariado. También iguala al 100 % las donaciones benéficas de todos sus empleados a organizaciones sin ánimo de lucro y aporta una cantidad equivalente a sus horas de voluntariado.

Global Good ha crecido rápidamente durante sus primeros cuatro años, y más de la mitad de los empleados participaron en estas iniciativas en el ejercicio fiscal de 2022. En conjunto, F5 y sus empleados donaron más de 4,6 millones de dólares durante dicho ejercicio a más de 3.000 organizaciones sin ánimo de lucro de todo el mundo.

Gracias a estos esfuerzos, F5 recibió recientemente el prestigioso premio Bestie 2022 de Benevity, que distingue a una única empresa por su enfoque de referencia en materia de impacto social. «Me entusiasma que Benevity nos haya concedido este premio», afirma White. «Y debo decir que no deja de sorprenderme la energía y la pasión que los empleados aportan a las causas que apoyan».

Obtener reconocimiento como un excelente lugar para trabajar

A medida que F5 sigue reinventando su cultura, los resultados se van acumulando. En una reciente encuesta a los empleados, el 95 % valoró favorablemente la respuesta de F5 ante la COVID. Además, el 90 % afirmó que confía en su responsable y el 90 % señaló que F5 es una empresa ética. «Los resultados de nuestra última encuesta fueron los mejores de la historia de F5», afirma White.

Las valoraciones de F5 en Glassdoor revelan que el 92 % de los empleados aprueba la gestión de Locoh-Donou como consejero delegado y que el 86 % recomendaría F5 a un amigo. Además, los empleados puntúan la cultura y los valores de F5 con un 4,4 en una escala del 1 al 5.

White afirma que la cultura de F5, que antepone a las personas, ha sido clave para los impresionantes resultados empresariales de la compañía. En el ejercicio fiscal de 2022, el software superó el 50 % de los ingresos totales por productos, lo que marcó un hito importante en la transformación de la empresa. Los productos de seguridad también superaron los 1.000 millones de dólares de ingresos anuales, lo que reforzó la posición de F5 como líder del sector de la seguridad de aplicaciones y API.

La cultura de F5 también está recibiendo el reconocimiento del sector. El Great Place to Work Institute ha certificado a F5 como un excelente lugar para trabajar tanto en Estados Unidos como en la India. A principios de este año, GeekWire seleccionó a F5 como una de las cinco finalistas de su premio «Great Place to Work» de 2022. Además, la Universidad de Seattle, alma mater de White, la nombró recientemente Alumna del Año por su excepcional liderazgo.

White afirma que F5 ha creado una cultura que la distingue de otras empresas, y el CEO de F5, Locoh-Donou, está de acuerdo. Este describe a White y a su equipo de Recursos Humanos como «una nueva fuente de energía para la empresa» y asegura que su trabajo ha sido transformador. «No puedo recalcar lo suficiente el impacto que Ana ha tenido con sus acciones individuales y personales», afirma. «Ha logrado retener y contratar a un gran equipo, cuyas ideas y creatividad se han traducido en programas que han marcado una gran diferencia en nuestra cultura».

La cultura es un viaje continuo

Aunque la cultura de F5 es ahora uno de los principales puntos fuertes de la empresa, White afirma que aún queda trabajo por hacer. Tanto ella como el equipo directivo seguirán trabajando para crear una empresa más diversa e inclusiva, al tiempo que aumentan las oportunidades de liderazgo para los grupos infrarrepresentados. Se esforzarán por alcanzar el objetivo de F5 de ser un equipo global y diverso que priorice a las personas, ofrezca un alto rendimiento y atraiga y retenga a grandes profesionales. Además, seguirán escuchando a los empleados y poniendo en práctica sus ideas para hacer de F5 un lugar excelente para trabajar.

«Crear una gran cultura es un viaje que nunca termina», afirma White. «No hay lugar para la autocomplacencia. Siempre hay incógnitas y debemos exigirnos cada vez más a medida que nos acercamos a nuestro objetivo».

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