Déjouer ses biais inconscients : questions-réponses avec Valerie Alexander

F5

Dans le cadre de ses efforts continus visant à favoriser une plus grande diversité (et à mieux sensibiliser à cet enjeu) sur le lieu de travail, le groupe d’inclusion des employés (EIG) F5 Connects Women de la région EMEA a récemment organisé une session de sensibilisation aux biais inconscients.

Les inégalités sur le lieu de travail n’ont jamais été aussi marquées, en particulier dans le secteur technologique. C’est pourquoi nous avons décidé d’interviewer l’intervenante du jour — l’entrepreneuse, autrice et ancienne conférencière TED Valerie Alexander — et de partager son parcours et ses réflexions avec l’ensemble de notre communauté.

Comment votre carrière a-t-elle évolué au point de faire de vous une experte des biais inconscients ?

J’ai commencé ma carrière comme avocate spécialisée dans les introductions en Bourse dans la Silicon Valley, où j’accompagnais des entreprises lors de leur entrée en Bourse pendant le premier boom d’Internet. Cela m’a ouvert de nombreuses portes, si bien que je suis rapidement passée du droit au conseil en capital-risque, puis à la banque d’investissement. J’ai ensuite occupé pendant quelque temps un poste de direction au sein d’une entreprise du secteur de l’Internet.

Lorsque ma mère est tombée malade d’une tumeur au cerveau (elle est toujours parmi nous, soit dit en passant), j’ai quitté la Silicon Valley. J’ai vendu ma maison et ma voiture, puis j’ai déménagé pour m’occuper d’elle pendant un an.

Pendant ce temps, la bulle de la Silicon Valley a éclaté, et j’ai compris que ce que je voulais vraiment faire de ma vie, c’était réaliser des films. J’ai donc déménagé à Los Angeles et commencé à écrire des scénarios.

J’ai présenté mon tout premier projet dans le salon de Joel Schumacher : il s’agissait de l’adaptation d’un livre qu’il devait réaliser. C’est lui qui m’a permis de faire mes débuts à Hollywood, mais malheureusement, le film n’a jamais vu le jour. Mon deuxième travail de scénariste consistait à adapter une pièce de théâtre pour Catherine Zeta-Jones, mais ce film-là non plus ne s’est jamais fait. Ensuite, j’ai créé une série télévisée pour Ice Cube qui, là encore, n’a jamais été produite. C’est ce qui est intéressant avec l’écriture de scénarios : on peut mener une carrière très fructueuse et lucrative sans que rien ne soit jamais réalisé, ce qui était assez frustrant pour moi.

Puis la Writers Guild (le syndicat qui représente les scénaristes) s’est mise en grève. Beaucoup d’auteurs ne s’en sont pas remis, et j’en faisais partie. J’ai donc commencé à écrire un livre intitulé Le bonheur comme seconde langue. J’ai ensuite publié Le succès comme seconde langue. Par la suite, j’ai déposé la marque « …comme seconde langue » dans les domaines du développement personnel et de l’épanouissement, et j’ai créé une maison d’édition qui publie aujourd’hui les livres d’autres auteurs dans cette collection.

Comment votre célèbre conférence TED a-t-elle vu le jour ?

Alors que je travaillais sur mon premier livre, on m’a demandé d’expliquer comment les femmes pouvaient réussir à Hollywood. À l’époque, j’étudiais les neurosciences de manière intensive, et mon livre sur le bonheur portait essentiellement sur l’entraînement cognitif. Je me suis donc plongée dans les recherches et je n’ai jamais cessé de les approfondir.

En 2016, j’ai créé une entreprise technologique qui développait des plateformes de communication visant à favoriser le bonheur dans les relations, et j’intervenais dans de nombreux forums. C’est à ce moment-là que l’organisation TEDx de Pasadena, en Californie, m’a contactée. Cependant, au lieu de simplement adapter ma conférence habituelle sur les différences entre les cerveaux masculin et féminin et sur la manière dont elles influencent les personnes récompensées dans le monde du travail, j’ai décidé d’y intégrer les enseignements tirés de mon expérience de dirigeante d’une entreprise technologique. Quelle activité cérébrale pouvait expliquer que je sois traitée si différemment, en tant que femme à la tête d’une entreprise, des dirigeants plus « typiques » du secteur technologique ? La conférence TED a suscité beaucoup d’intérêt et, soudain, j’ai reçu un très grand nombre de demandes pour continuer à parler des biais inconscients et approfondir la réflexion sur ce sujet.

Décrivez comment notre cerveau réagit lorsque nous avons des préjugés inconscients.

Le cerveau humain est conçu pour assurer la survie de notre espèce. Il n’a qu’une seule fonction : vous maintenir en vie.

L’amygdale est la partie du cerveau qui joue le rôle le plus important dans cette fonction, car elle déclenche la réaction de « combat ou de fuite ». Notre cerveau crée de nombreux raccourcis pour déterminer ce qui constitue ou non une menace. Et notre perception de ce qui représente une menace repose sur un très grand nombre de facteurs, notamment la façon dont nous avons été élevés, les personnes que nous avons rencontrées (ou non), celles qui vivent dans nos quartiers, les images véhiculées par les médias et notre choix de sources d’information.

Nous réagissons toujours instinctivement à ce que nous considérons comme une « menace ». La réaction de combat ou de fuite en est la forme la plus extrême, car c’est à ce moment-là que votre corps est submergé d’adrénaline. Mais, à un degré moindre, cela se produit lorsque vous percevez quelque chose qui ne vous paraît pas « normal ». C’est simplement différent de ce à quoi vous vous attendez. Votre amygdale incite alors l’hypothalamus à activer l’axe hypothalamo-hypophyso-surrénalien, ce qui amène vos glandes surrénales à libérer du cortisol dans le sang. Le cortisol est l’hormone du stress : il accélère légèrement le rythme cardiaque et vous fait un peu transpirer. Souvent, nous ne nous rendons même pas compte que notre amygdale s’est activée. Nous nous sentons simplement un peu plus stressés et moins détendus, calmes et à l’aise.

Par exemple, vous pourriez mener des entretiens d’embauche pour un poste qui, jusqu’à présent, n’a été occupé que par des hommes blancs. Si la personne qui franchit la porte ne correspond pas à ce profil, ce changement pourrait vous réjouir. Mais comme cette situation est inattendue, votre cerveau doit tout de même s’y adapter. Ce besoin d’adaptation constitue votre biais inconscient.

Sept millions d’années d’évolution ont façonné un cerveau qui réagit aux menaces d’une certaine manière. Vous ne pouvez rien y changer ; vous devez donc modifier ce à quoi l’on s’attend. Vous devez remettre en question l’idée préconçue de la personne qui franchira cette porte. Lorsque nous parvenons à faire évoluer ces « normes » et notre perception de ce qui est « normal », nous pouvons changer le monde.

Dans quelle mesure les biais inconscients sont-ils répandus dans le secteur technologique ?

Les biais inconscients constituent un problème majeur dans ce secteur. Souvent, dans la tech, lorsqu’une personne se présente à un entretien d’embauche et correspond au profil attendu pour le poste, on présume qu’elle possède les compétences et les aptitudes requises. L’entretien porte alors davantage sur des questions telles que : « Avez-vous envie de travailler ici ? », « Est-ce que le courant passe entre nous ? » ou « Quel genre d’idées avez-vous ? »

Si une personne ne correspond pas à ce profil, la priorité est souvent de déterminer si elle est capable de faire le travail. Au lieu de présumer de ses compétences, on l’interroge alors à ce sujet. C’est une position de départ bien plus difficile. Les femmes et les personnes racisées doivent constamment prouver leurs compétences, leur savoir-faire, leur intelligence et leur valeur. C’est épuisant, et aucun passe-droit ne leur est accordé.

Si vous vous attendez à ce qu’une personne échoue parce qu’elle est différente de toutes celles qui ont occupé le poste avant elle, la moindre erreur finit par confirmer que « cette personne n’est pas capable de faire ce travail ». En revanche, si vous vous attendez à ce qu’elle réussisse et qu’elle rencontre des difficultés, vous lui accordez davantage de moyens. Vous lui apportez davantage de soutien pour l’aider à réussir.

La technologie implique — et nécessite — de nombreux échecs ! Pour citer Thomas Edison : « Je n’ai jamais échoué, j’ai simplement trouvé 10 000 façons qui ne fonctionnaient pas. » C’est ce qu’exige la technologie et, malheureusement, un homme blanc a encore bien plus de chances de bénéficier de ses 10 000 tentatives.

C’est de là que viennent les biais inconscients. Ils découlent d’attentes profondément ancrées, des passe-droits et d’un biais de confirmation. Les femmes et les personnes racisées sont tout simplement soumises à un examen bien plus sévère. Malheureusement, cela se produit partout, et pas seulement dans le secteur de la tech.

Quels sont les principes fondamentaux à suivre pour une organisation qui souhaite reconnaître les biais inconscients et les combattre de manière concrète ?

Éliminer les biais inconscients, c’est comme apprendre une nouvelle langue. Il ne suffit pas de suivre un cours pour en avoir fini ! Il ne suffit pas non plus de lire un livre. Il faut des années d’étude et de pratique, s’adapter et s’entraîner, tout en acceptant qu’il y aura des échecs et des revers.

Alors, quelles sont les principales mesures que les entreprises doivent prendre ?

L’une des principales mesures consiste à définir un ensemble d’indicateurs correspondant à ce que vous recherchez chez vos collaborateurs et aux valeurs que vous défendez. Parallèlement, il est impératif de former les personnes chargées de mener les entretiens. La grande majorité d’entre elles n’ont jamais appris à conduire un entretien efficace. Et je ne parle pas seulement du droit du travail, mais aussi des valeurs de l’entreprise et de la manière de déterminer si le candidat les partage.

Il est également important de ne pas concentrer toute votre attention sur l’embauche ni toutes vos ressources sur le recrutement. Ce n’est qu’un aspect d’un défi bien plus vaste. Une fois le recrutement effectué, vous devez déterminer comment fidéliser des effectifs diversifiés. Vous devez également trouver comment récompenser et promouvoir ces effectifs.

Tout repose sur nos indicateurs. Examinez le résultat que vous souhaitez obtenir. Déterminez ensuite les comportements nécessaires pour y parvenir. Vous devrez peut-être admettre que la manière dont vous avez évalué les comportements par le passé n’a pas valorisé la contribution d’une main-d’œuvre diversifiée.

La valeur de la diversité ne réside pas dans le fait d’avoir des couleurs de peau, des caractéristiques physiques ou des religions différentes, mais dans la diversité des modes de pensée. C’est pourquoi les entreprises dont la direction est diversifiée réussissent mieux et sont plus rentables. Elles réunissent autour de la table des personnes qui pensent différemment. Si vous ne permettez pas aux personnes qui ont une apparence et une façon de penser différentes de s’épanouir, d’être écoutées et suivies, ou d’être récompensées, vous commettez une grave erreur. À terme, vous perdrez de nouveaux talents, des perspectives variées et votre capacité à innover. Votre entreprise stagnera.

J’ai récemment animé un atelier destiné à des PDG, et l’un des participants a expliqué que son entreprise cherchait à diversifier davantage son conseil d’administration, mais sans grand succès. Cela tenait au critère utilisé : les candidats devaient avoir dirigé une société cotée en bourse. À lui seul, ce critère écartait de nombreux candidats potentiellement brillants et susceptibles d’apporter une réelle valeur ajoutée. Adaptez les critères afin d’obtenir les compétences requises sans exclure certains profils. C’est précisément ce qu’a fait ce PDG, et la suppression de ce biais historique particulier a eu un effet transformateur.

Et que pouvons-nous faire, à titre individuel, au quotidien ?

Il est essentiel de contribuer à faire entendre la voix de vos collaborateurs issus de la diversité. Dans ce contexte, amplifier leur voix ne signifie pas répéter leurs propos, mais recentrer la conversation sur eux. Si une femme fait une suggestion et que tout le monde lui coupe la parole, intervenez pour l’aider à faire entendre sa voix et son point de vue.

Il arrive également que les subordonnés soutiennent moins leur responsable d’équipe lorsque celle-ci est une femme ou une personne racisée. Si vous êtes en mesure de changer cette situation depuis le sommet de la hiérarchie, faites-le. Si vous êtes subordonné, veillez à ne pas laisser passivement la situation s’aggraver.

J’en ai vraiment assez d’entendre les gens dire : « Les femmes sont les pires responsables, il est impossible de travailler avec elles. » Non, ce n’est pas vrai. Elles ne se comportent pas différemment des hommes qui peuvent être de mauvais responsables ou qui sont stressés. C’est simplement qu’on le leur reproche davantage. Ne contribuez pas à perpétuer ce genre de schéma de pensée. Nous excusons chez les hommes des comportements que nous ne pardonnons pas aux femmes ou aux personnes racisées. Prenez-en pleinement conscience.

Les clients se montrent également moins coopératifs, car ils ont historiquement davantage tendance à respecter les hommes et à tenir compte de leurs besoins professionnels (par exemple, en répondant à une question technique ou en demandant des précisions). En tant qu’entreprise, vous devez aussi y être attentif. Si une employée vous dit : « J’ai posé une question à un client et il ne m’a toujours pas répondu », et que vous savez que cela ne serait pas arrivé à un homme dans une situation similaire, ayez le courage d’en parler au client. La meilleure façon d’éliminer les biais inconscients est de les mettre en lumière. Soyez la personne qui dit : « Vous ne traitez pas cette employée de la même manière. Pourquoi ? »

La réussite à long terme de votre entreprise dépend de sa capacité à attirer les meilleurs talents et à donner à chacun la possibilité de s’épanouir. Faites-en votre priorité absolue.

Point de vue complémentaire de F5 :

• Diversité et inclusion chez F5
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