Como superar seu viés inconsciente — perguntas e respostas com Valerie Alexander

A vida na F5 | 14 de agosto de 2020

Como parte de uma iniciativa contínua para promover mais diversidade (e conscientização sobre ela) no ambiente de trabalho, o Grupo de Inclusão de Funcionárias F5 Connects Women (EIG) da região EMEA realizou recentemente uma sessão educativa sobre viés inconsciente.

A desigualdade no ambiente de trabalho nunca esteve tão evidente, especialmente no setor de tecnologia. Por isso, decidimos entrevistar a palestrante do evento — a empreendedora, autora e ex-palestrante do TED, Valerie Alexander — e compartilhar sua trajetória e suas perspectivas com toda a nossa comunidade.

Como sua carreira evoluiu a ponto de você se tornar especialista em vieses inconscientes?

Comecei como advogado especializado em ofertas públicas iniciais (IPOs) no Vale do Silício e conduzia empresas à abertura de capital durante o primeiro boom da Internet. Isso abriu muitas oportunidades, então rapidamente migrei do direito para a consultoria em capital de risco e para o banco de investimentos. Depois, atuei por algum tempo como executivo em uma empresa de Internet.

Quando minha mãe adoeceu com um tumor cerebral (aliás, ela ainda está entre nós), deixei o Vale do Silício. Vendi minha casa e meu carro e me mudei para cuidar dela durante um ano.

Durante esse período, a bolha do Vale do Silício estourou, e decidi que o que eu realmente queria fazer da vida era produzir filmes. Então, mudei-me para Los Angeles e comecei a escrever roteiros.

Minha primeira apresentação de projeto foi na sala de estar de Joel Schumacher, para uma adaptação de um livro que ele iria dirigir. Foi ele quem me deu minha primeira oportunidade em Hollywood, mas, infelizmente, o filme nunca saiu do papel. Meu segundo trabalho como roteirista foi a adaptação de uma peça para Catherine Zeta-Jones, e esse filme também não foi realizado. Depois disso, criei uma série de TV para Ice Cube e, mais uma vez, ela nunca foi produzida. Essa é a parte interessante de escrever roteiros: você pode ter uma carreira muito bem-sucedida e lucrativa sem que nada jamais seja produzido, o que, para mim, era um tanto frustrante.

Então, o Writers Guild (o sindicato que representa os roteiristas) entrou em greve. Muitos roteiristas não conseguiram se recuperar, e eu fui um deles. Por isso, comecei a escrever um livro chamado Felicidade como Segunda Língua. Depois, escrevi outro, chamado Sucesso como Segunda Língua. Em seguida, registrei a expressão “...como Segunda Língua” como marca para a área de autoajuda e desenvolvimento pessoal e fundei uma editora, que hoje publica livros de outros autores da série.

Como surgiu sua famosa palestra TED ?

Enquanto trabalhava no meu primeiro livro, fui convidada a falar sobre como as mulheres podem alcançar o sucesso em Hollywood. Na época, eu estudava intensamente a neurociência, e meu livro sobre felicidade tratava essencialmente de treinamento cognitivo. Por isso, mergulhei de cabeça nas pesquisas e nunca mais parei.

Em 2016, fundei uma empresa de tecnologia que desenvolvia plataformas de comunicação para aumentar a felicidade nos relacionamentos e fazia apresentações em diversos fóruns. Foi então que a organização TEDx de Pasadena, na Califórnia, entrou em contato comigo. No entanto, em vez de simplesmente adaptar minha palestra habitual sobre as diferenças entre os cérebros masculino e feminino e como isso afeta quem é recompensado no ambiente de trabalho, decidi incorporar o que havia aprendido durante minha experiência como CEO de uma empresa de tecnologia. Que atividade cerebral poderia explicar o fato de eu ser tratada de forma tão diferente, por ser uma CEO mulher, em comparação com CEOs de tecnologia mais “típicos”? A palestra TED recebeu muita atenção e, de repente, surgiu um enorme número de pedidos para que eu continuasse falando sobre viés inconsciente e ampliasse essa discussão.

Descreva como nosso cérebro reage quando temos vieses inconscientes.

O cérebro humano foi projetado para garantir a sobrevivência da nossa espécie. Ele tem uma única função: manter você vivo.

A amígdala é a parte do cérebro que mais se encarrega disso, pois desencadeia a resposta de “luta ou fuga”. Nosso cérebro cria muitos atalhos ao determinar o que é ou não uma ameaça. E nossa percepção do que constitui uma ameaça se baseia em uma enorme quantidade de fatores, incluindo a forma como fomos criados, as pessoas com quem tivemos contato (ou não), quem mora em nossos bairros, as imagens veiculadas pela mídia e os veículos de notícias que escolhemos.

Sempre reagiremos instintivamente ao que consideramos uma “ameaça”. A resposta de luta ou fuga é a reação mais extrema, pois é quando o corpo é inundado de adrenalina. Mas, um nível abaixo disso, está a reação que ocorre quando percebemos algo que não é “normal” para nós. É apenas diferente do que esperamos. A amígdala aciona o hipotálamo, que ativa o eixo hipotálamo-hipófise, levando as glândulas suprarrenais a liberar cortisol na corrente sanguínea. O cortisol é o hormônio do estresse; ele faz o coração bater um pouco mais rápido e provoca um pouco de suor. Muitas vezes, nem percebemos quando a amígdala foi ativada. Apenas nos sentimos um pouco mais estressados e menos relaxados, tranquilos e à vontade.

Por exemplo, você pode estar conduzindo entrevistas para uma vaga, e historicamente as únicas pessoas que já ocuparam esse cargo são homens brancos. Se a pessoa que entrar pela porta não tiver esse perfil, você pode ficar muito feliz com a mudança. Mas, como esse momento é inesperado, seu cérebro ainda precisa se adaptar. Essa necessidade de adaptação é o seu viés inconsciente.

Sete milhões de anos de evolução criaram um cérebro que reage às ameaças de uma determinada maneira. Você não pode mudar esse fato, então o que precisa fazer é mudar as expectativas. É preciso mudar a suposição sobre quem será a pessoa que entrará por aquela porta. Quando conseguimos mudar essas “normas” e a percepção do que é “normal”, podemos mudar o mundo.

Qual é a prevalência do viés inconsciente no setor de tecnologia?

O viés inconsciente é um grande problema nessa área. Muitas vezes, no setor de tecnologia, quando alguém chega para uma entrevista de emprego e corresponde ao perfil esperado para aquela função, presume-se que essa pessoa tenha a competência e as habilidades necessárias. É mais provável que a entrevista gire em torno de perguntas como: “Você quer trabalhar aqui?”, “Nós nos damos bem?” ou “Que tipo de ideias você tem?”

Se alguém não tem esse perfil, a prioridade recorrente costuma ser determinar se essa pessoa é capaz de realizar o trabalho. Em vez de sua competência ser presumida, ela passa a ser questionada. Esse é um ponto de partida muito mais difícil. Mulheres e pessoas negras precisam provar constantemente sua competência, suas habilidades, sua inteligência e seu valor. É exaustivo, e não há concessões.

Se você espera que alguém fracasse por ser diferente de todas as pessoas que ocuparam o cargo anteriormente, qualquer erro que essa pessoa venha a cometer acaba confirmando que “ela não é capaz de fazer o trabalho”. No entanto, se você espera que alguém tenha sucesso e essa pessoa está enfrentando dificuldades, você oferece mais recursos e mais apoio para que ela seja bem-sucedida.

A tecnologia envolve — e exige — muitos fracassos! Como disse Thomas Edison: “Eu nunca fracassei, apenas descobri 10.000 maneiras que não funcionavam”. É disso que a tecnologia precisa e, infelizmente, um homem branco ainda tem muito mais chances de ter suas 10.000 tentativas.

É daí que vem o viés inconsciente. Ele nasce de expectativas profundamente arraigadas, das concessões e do viés de confirmação. Mulheres e pessoas negras são simplesmente submetidas a um escrutínio muito maior. Infelizmente, isso acontece em todos os lugares, não apenas na área de tecnologia.

Quais são os princípios fundamentais para uma organização que busca reconhecer e combater o viés inconsciente de forma efetiva?

Eliminar o viés inconsciente é como aprender um novo idioma. Não basta fazer uma aula e pronto! Não basta ler um livro e acabou. É preciso passar anos estudando e praticando, fazendo ajustes e se treinando, além de aceitar que haverá falhas e contratempos.

Então, quais são algumas das principais medidas que as empresas precisam tomar?

Uma das principais medidas é criar um conjunto de métricas que defina o que você busca em sua força de trabalho e quais são os seus valores. Ao mesmo tempo, é fundamental capacitar as pessoas responsáveis pelas entrevistas. A grande maioria nunca recebeu treinamento sobre como conduzir uma entrevista eficaz. E não estou falando apenas de legislação trabalhista, mas também de entender o que a empresa valoriza e como identificar se o candidato possui essas características.

Também é importante não concentrar toda a sua atenção nas contratações nem todos os seus recursos no recrutamento. Esse é apenas um aspecto de um desafio muito maior. Depois de contratar, é preciso descobrir como reter uma força de trabalho diversificada. Também é necessário definir como recompensar e promover essa força de trabalho.

Tudo se resume às nossas métricas. Analise o resultado que você deseja. A partir daí, identifique o comportamento necessário para alcançar esse resultado. Talvez você tenha que admitir que a forma como avaliou o comportamento das pessoas no passado não valorizou a contribuição de uma força de trabalho diversificada.

O valor da diversidade não está em ter pessoas com diferentes cores de pele, características físicas ou religiões; o valor da diversidade está em ter diferentes formas de pensar. É por isso que empresas com uma gestão diversificada são mais bem-sucedidas e lucrativas. Elas reúnem pessoas que pensam de maneiras diferentes. Se você não permite que pessoas com aparências e formas de pensar diferentes prosperem, sejam ouvidas, tenham suas ideias seguidas ou sejam recompensadas, está cometendo um grande erro. No fim das contas, você perderá novos talentos, perspectivas diversas e a capacidade de inovar. Sua empresa ficará estagnada.

Recentemente, conduzi um workshop para CEOs, e um dos participantes contou que vinha tentando tornar o conselho de administração mais diverso, mas sem sucesso. O motivo era o critério utilizado: os candidatos precisavam ter sido CEOs de uma empresa de capital aberto. Esse critério, por si só, excluía muitos candidatos potencialmente brilhantes e capazes de agregar valor. Defina critérios que permitam encontrar as competências necessárias sem excluir ninguém. Foi exatamente isso que o CEO fez, e o impacto da eliminação desse viés histórico específico foi transformador.

E quanto ao que podemos fazer individualmente no dia a dia?

É fundamental ajudar a dar mais espaço às vozes dos seus colaboradores de diferentes origens e perfis. Nesse caso, amplificar não significa repetir o que disseram, mas redirecionar a conversa para essas pessoas. Se uma mulher fizer uma sugestão e todos falarem por cima dela, seja a pessoa que intervém e ajuda a garantir que sua voz e opinião sejam ouvidas.

Outra coisa que acontece é que há menos apoio por parte dos subordinados quando a líder da equipe é uma mulher ou uma pessoa negra. Se você ocupa uma posição que lhe permite mudar essa situação de cima para baixo, faça isso. Se você é subordinado, certifique-se de não deixar passivamente que a situação piore.

Eu fico de saco cheio de ouvir as pessoas dizerem: “Mulheres são as piores chefes, é impossível trabalhar com elas”. Não, não são. Elas não se comportam de forma diferente dos homens que podem ser maus chefes ou que estão estressados. A diferença é que isso é usado contra elas. Não seja a pessoa que perpetua esse tipo de pensamento. Relevamos nos homens coisas que não relevamos nas mulheres ou nas pessoas negras. Tenha plena consciência disso.

Também há menos colaboração por parte dos clientes, que historicamente tendem mais a respeitar os homens e a reconhecer suas necessidades profissionais (por exemplo, respondendo ou esclarecendo uma dúvida técnica). Como empresa, você também precisa estar atento a isso. Se uma funcionária disser: “Fiz uma pergunta a um cliente e ele ainda não me respondeu”, e você souber que isso não teria acontecido com um homem em uma situação semelhante, tenha coragem de conversar com o cliente. A melhor maneira de eliminar o viés inconsciente é trazê-lo à tona. Seja a pessoa que diz: “Você está tratando esta funcionária de forma diferente. Por quê?”

O sucesso da sua empresa no longo prazo depende de contar com os melhores talentos e dar a todos a oportunidade de prosperar. Faça disso sua principal prioridade.