Cómo superar tus sesgos inconscientes: preguntas y respuestas con Valerie Alexander

F5

Como parte de su compromiso continuo por fomentar una mayor diversidad (y concienciación al respecto) en el lugar de trabajo, el Grupo de Inclusión de Empleados (EIG) F5 Connects Women de EMEA organizó recientemente una sesión formativa sobre los sesgos inconscientes.

La desigualdad en el lugar de trabajo nunca ha sido tan evidente, especialmente en el sector tecnológico. Por eso decidimos entrevistar a la ponente de la jornada —la emprendedora, autora y exponente de TED Valerie Alexander— y compartir su trayectoria y sus reflexiones con el conjunto de nuestra comunidad.

¿Cómo evolucionó tu carrera hasta convertirte en experta en sesgos inconscientes?

Empecé como abogado especializado en salidas a bolsa en Silicon Valley, donde ayudaba a empresas a cotizar en bolsa durante el primer auge de Internet. Aquello me abrió muchas oportunidades, así que pronto pasé del derecho a la consultoría de capital riesgo y a la banca de inversión. Después, durante un tiempo, ocupé un puesto directivo en una empresa de Internet.

Cuando mi madre enfermó de un tumor cerebral (por cierto, sigue con nosotros), dejé Silicon Valley. Vendí mi casa y mi coche, y me mudé para cuidar de ella durante un año.

Durante ese tiempo, estalló la burbuja de Silicon Valley y decidí que lo que realmente quería hacer con mi vida era dedicarme al cine. Así que me mudé a Los Ángeles y empecé a escribir guiones.

Mi primer pitch tuvo lugar en el salón de Joel Schumacher y consistía en adaptar un libro que él iba a dirigir. Él me dio mi primera oportunidad en Hollywood, pero, por desgracia, la película nunca llegó a hacerse. Mi segundo trabajo como guionista fue la adaptación de una obra de teatro para Catherine Zeta-Jones, pero esa película tampoco llegó a realizarse. Después creé una serie de televisión para Ice Cube y, una vez más, nunca llegó a producirse. Eso es lo curioso de escribir guiones: puedes tener una carrera muy exitosa y lucrativa sin que nada llegue a hacerse, algo que a mí me resultaba bastante frustrante.

Entonces, el Sindicato de Guionistas (el sindicato que representa a los guionistas) se declaró en huelga. Hubo un gran grupo de guionistas que no logró recuperarse, y yo fui uno de ellos. Así que empecé a escribir un libro titulado La felicidad como segunda lengua. Después escribí otro titulado El éxito como segunda lengua. Más adelante, registré como marca la expresión «…como segunda lengua» para el ámbito de la autoayuda y el crecimiento personal, y fundé una editorial que ahora publica los libros de otros autores de la serie.

¿Cómo surgió tu popular charla TED ?

Mientras trabajaba en mi primer libro, me pidieron que diera una charla sobre cómo pueden triunfar las mujeres en Hollywood. En aquel momento, estudiaba intensamente la neurociencia, y mi libro sobre la felicidad trataba, en esencia, del entrenamiento cognitivo, así que profundicé en la investigación y no cejé en mi empeño.

En 2016, fundé una empresa tecnológica que desarrollaba plataformas de comunicación para fomentar la felicidad en las relaciones y daba ponencias en numerosos foros. Fue entonces cuando la organización TEDx de Pasadena, California, se puso en contacto conmigo. Sin embargo, en lugar de limitarme a adaptar mi charla habitual sobre las diferencias entre los cerebros masculino y femenino y cómo estas influyen en quién recibe reconocimiento en el entorno laboral, decidí incorporar lo aprendido durante mi etapa como directora ejecutiva de una empresa tecnológica. ¿Qué actividad cerebral podría explicar que, por ser una mujer al frente de una empresa, recibiera un trato tan distinto al de otros directores ejecutivos más «típicos» del sector tecnológico? La charla TED despertó mucho interés y, de repente, recibí una enorme cantidad de solicitudes para que siguiera hablando sobre los sesgos inconscientes y ampliara el debate en torno a ellos.

¿Cómo reacciona nuestro cerebro cuando tenemos sesgos inconscientes?

El cerebro humano está diseñado para garantizar la supervivencia de nuestra especie. Tiene una única función: mantenerte con vida.

La amígdala es la parte del cerebro que más se encarga de ello, ya que desencadena la respuesta de «lucha o huida». Nuestro cerebro crea muchos atajos al determinar qué supone una amenaza y qué no. Y nuestra percepción de lo que constituye una amenaza se basa en una enorme cantidad de factores, entre ellos cómo nos criaron, con quién hemos tenido contacto (o no), quién vive en nuestros barrios, las imágenes de los medios de comunicación y los medios informativos que elegimos.

Siempre reaccionamos instintivamente ante lo que consideramos una «amenaza». La respuesta de lucha o huida es la reacción más extrema, ya que en ese momento el cuerpo se inunda de adrenalina. Pero un nivel por debajo se encuentra la reacción que se produce cuando percibimos algo que no nos resulta «normal», sino simplemente distinto de lo que esperamos. La amígdala activa el hipotálamo, que a su vez pone en marcha el eje hipotalámico-hipofisario, haciendo que las glándulas suprarrenales liberen cortisol en el torrente sanguíneo. El cortisol es la hormona del estrés: hace que el corazón lata un poco más rápido y que sudemos ligeramente. A menudo, ni siquiera nos damos cuenta de que se ha activado la amígdala. Simplemente nos sentimos algo más estresados y menos relajados, tranquilos y cómodos.

Por ejemplo, puede que estés realizando entrevistas para cubrir un puesto de trabajo y que, históricamente, las únicas personas que lo hayan ocupado sean hombres blancos. Si la persona que entra por la puerta no responde a ese perfil, puede que el cambio te alegre. Sin embargo, como se trata de una situación inesperada, tu cerebro aún tiene que adaptarse. Esta necesidad de adaptación es tu sesgo inconsciente.

Siete millones de años de evolución han dado lugar a un cerebro que responde a las amenazas de una determinada manera. No puedes cambiar ese hecho, así que lo que debes hacer es cambiar las expectativas. Debes cambiar la idea preconcebida de quién va a ser la persona que entre por esa puerta. Cuando logremos cambiar esas «normas» y la percepción de lo que es «normal», podremos cambiar el mundo.

¿Hasta qué punto está extendido el sesgo inconsciente en el sector tecnológico?

Los sesgos inconscientes son un gran problema en este ámbito. A menudo, en el sector tecnológico, si alguien se presenta a una entrevista de trabajo y encaja en el perfil esperado para ese puesto, se da por sentado que posee las competencias y habilidades necesarias. Es más probable que la entrevista gire en torno a preguntas como «¿quieres trabajar aquí?», «¿nos llevamos bien?» o «¿qué tipo de ideas tienes?».

Si alguien no tiene ese aspecto, la prioridad, una y otra vez, suele ser determinar si puede hacer el trabajo. En lugar de dar por sentada su competencia, se le somete a un interrogatorio para comprobarla. Ese es un punto de partida mucho más difícil. Las mujeres y las personas racializadas tienen que demostrar constantemente su competencia, sus capacidades, su inteligencia y su valía. Es agotador y nadie les da nada por sentado.

Si esperas que alguien fracase porque es diferente de todas las personas que ocuparon anteriormente el puesto, cualquier error que acabe cometiendo se convierte en una confirmación de que «esta persona no es capaz de hacer el trabajo». Sin embargo, si esperas que alguien tenga éxito y está fracasando, le proporcionas más recursos. Le brindas más apoyo para que lo consiga.

¡La tecnología implica —y necesita— muchos fracasos! Como dijo Thomas Edison: «No fracasé, simplemente encontré 10.000 maneras que no funcionaban». Eso es lo que requiere la tecnología y, por desgracia, un hombre blanco sigue teniendo muchas más probabilidades de disponer de esos 10.000 intentos.

De ahí surgen los sesgos inconscientes. Nacen de expectativas profundamente arraigadas, de la permisividad y del sesgo de confirmación. Las mujeres y las personas racializadas están sometidas a un escrutinio mucho mayor. Por desgracia, esto ocurre en todas partes, no solo en el sector tecnológico.

¿Cuáles son los aspectos fundamentales para una organización que quiera reconocer y abordar de manera sustancial los sesgos inconscientes?

Eliminar los sesgos inconscientes es como aprender un idioma nuevo. ¡No basta con asistir a una clase! Tampoco con leer un libro. Hay que dedicar años a estudiar y practicar, adaptarse y entrenarse, además de aceptar que habrá fracasos y contratiempos.

Entonces, ¿cuáles son algunas de las medidas clave que deben adoptar las empresas?

Una medida fundamental es establecer una serie de criterios que definan qué se busca en la plantilla y cuáles son los valores de la empresa. Al mismo tiempo, es imprescindible formar a las personas encargadas de realizar las entrevistas. La gran mayoría nunca ha recibido formación sobre cómo llevar a cabo una entrevista eficaz. Y no me refiero solo a la legislación laboral, sino también a conocer qué valora la empresa y cómo determinar si el candidato posee esas cualidades.

También es importante no centrar toda la atención en la contratación ni destinar todos los recursos a la selección de personal. Es solo una parte de un reto mucho mayor. Una vez realizadas las contrataciones, hay que determinar cómo retener a una plantilla diversa y cómo recompensarla y promoverla.

Todo se reduce a nuestros indicadores. Fíjate en el resultado que quieres conseguir. A partir de ahí, determina qué comportamientos necesitas para alcanzarlo. Puede que tengas que admitir que la forma en que has evaluado el comportamiento de las personas hasta ahora no ha valorado la contribución de una plantilla diversa.

El valor de la diversidad no reside en tener distintos colores de piel, partes del cuerpo o religiones, sino en contar con diferentes formas de pensar. Por eso, las empresas con equipos directivos diversos tienen más éxito y son más rentables. Cuentan con personas que piensan de manera diferente. Si no permites que quienes tienen un aspecto y una forma de pensar distintos prosperen, sean escuchados, seguidos o recompensados, estás cometiendo un grave error. A la larga, perderás nuevos talentos, perspectivas diversas y la capacidad de innovar. Tu empresa se estancará.

Hace poco impartí un taller para directores ejecutivos y uno de los asistentes comentó que habían estado intentando lograr una mayor diversidad en el consejo de administración, pero sin éxito. El motivo era el criterio que utilizaban: los candidatos debían haber sido directores ejecutivos de una empresa cotizada. Ese criterio, por sí solo, excluía a muchos candidatos potencialmente brillantes y capaces de aportar valor. Adapte los criterios para identificar las competencias necesarias de una manera no excluyente. El director ejecutivo hizo precisamente eso, y eliminar este sesgo histórico concreto ha tenido un efecto transformador.

¿Y qué podemos hacer cada uno de nosotros en nuestro día a día?

Es fundamental ayudar a dar mayor visibilidad a las voces de los trabajadores de distintos orígenes. En este caso, amplificar su voz no significa repetir lo que han dicho, sino volver a dirigir la conversación hacia ellos. Si una mujer propone algo y todo el mundo habla por encima de ella, toma la palabra para ayudar a que se escuchen su voz y su opinión.

Otra situación que se da es que los subordinados suelen brindar menos apoyo cuando quien lidera el equipo es una mujer o una persona racializada. Si ocupas un puesto desde el que puedas cambiar esa situación, hazlo. Si eres una persona subordinada, asegúrate de no permitir pasivamente que empeore.

Me cansa muchísimo oír a la gente decir: «Las mujeres son las peores jefas, es imposible trabajar con ellas». No, no lo son. No se comportan de forma distinta a los hombres que pueden ser malos jefes o que están estresados. Simplemente, a ellas se les reprocha. No seas quien perpetúe este tipo de mentalidad. A los hombres les pasamos por alto cosas que no les perdonamos a las mujeres ni a las personas racializadas. Sé muy consciente de ello.

También hay menos colaboración por parte de los clientes, que históricamente han tendido más a respetar a los hombres y a atender sus necesidades profesionales (por ejemplo, respondiendo o aclarando una cuestión técnica). Como empresa, también hay que prestar atención a esto. Si una empleada dice: «Le hice una pregunta a un cliente y todavía no me ha respondido», y sabes que esto no le habría ocurrido a un hombre en una situación similar, ten el valor de decírselo al cliente. La mejor manera de eliminar los sesgos inconscientes es ponerlos en evidencia. Sé quien diga: «Está tratando a esta empleada de forma diferente. ¿Por qué?»

El éxito a largo plazo de tu empresa depende de contar con los mejores profesionales y de dar a todos la oportunidad de prosperar. Haz de ello tu máxima prioridad.

Perspectiva adicional de F5:

• Diversidad e inclusión en F5
• El código de F5 nos conecta a todos

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