Eines der mit DevOps verbundenen „Gesetze“ stammt von einem Programmierer namens Melvin Conway. Sein Gesetz wurde 1967 formuliert und besagt schlicht: „Organisationen, die Systeme entwerfen, sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die Abbilder der Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen sind.“
Ich habe das Wort „Systeme“ hervorgehoben, weil Conways Gesetz allzu oft nur auf Anwendungen, also auf Softwaresysteme, angewendet wird. Tatsächlich umfassen „Systeme“ jedoch alles – von Anwendungen bis hin zu den integrierten Pipelines, über die sie bereitgestellt und implementiert werden. Ihre Pipelines.
Wenn wir über die Einführung von DevOps-Methoden im Bereitstellungsbereich (also in der Produktion) sprechen, müssen wir auch damit verbundene Prinzipien wie das Conway-Gesetz berücksichtigen. Denn dieses Gesetz gilt für die Gestaltung von Bereitstellungspipelines ebenso wie für die Anwendungen, die damit auf den Markt gebracht werden.
Vielleicht erinnern Sie sich an zwei Fragen aus unserem Bericht „State of Application Services 2019“. Die erste bezog sich auf die Organisationsstruktur der IT: kombinierte Betriebsabläufe, Teams mit Einzelfunktion oder funktionsübergreifende Teams. Wir stellten fest, dass fast die Hälfte (46 %) der mehr als 2.000 Befragten in Teams mit Einzelfunktion organisiert war. Kombinierte Betriebsabläufe belegten mit beachtlichen 37 % den zweiten Platz. Funktionsübergreifende Teams sind weniger verbreitet: Nur 15 % der Befragten arbeiten in solchen Strukturen.
Das ist wichtig, wenn wir uns nun mit dem Stand der Automatisierung von Bereitstellungspipelines befassen. Denn die Ergebnisse spiegeln eindeutig die Dominanz von Teams mit nur einem Funktionsbereich wider.
Die Daten zeigen hier uneinheitliche Automatisierungsbemühungen, die nicht dazu beitragen werden, das Ziel von fast der Hälfte (48 %) der Befragten im Hinblick auf die digitale Transformation zu erreichen: Anwendungen schneller und häufiger bereitzustellen. Die Diskrepanz zwischen diesen etablierten Bereichen innerhalb der IT ist ein grundlegender Beweis dafür, dass das Gesetz von Conway für jedes System gilt – überall.
Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass nur etwas mehr als jeder Zehnte (11 %) lediglich einen dieser Bereiche automatisiert hat. Jeder Vierte (25 %) hat es geschafft, zwei oder drei Bereiche zu automatisieren. Und nur etwas mehr als jeder Fünfte (21 %) hat alle vier zentralen Bereiche automatisiert, die für eine vollständig automatisierte Bereitstellungspipeline erforderlich sind.
Ein erheblicher Anteil – 42 % – hat KEINEN dieser Bereiche automatisiert.
Die ungleichmäßige Automatisierung entlang der Bereitstellungspipeline ist ein wichtiger Teil des Puzzles rund um die Wertschöpfungszeit, denn jeder manuelle Prozess in der Pipeline führt zu einer Verzögerung. Diese Verzögerung verlängert die Wertschöpfungszeit (oder die Markteinführungszeit, wenn Ihnen dieser Begriff lieber ist). Die unterschiedlichen Automatisierungsgrade zeigen, welche Auswirkungen es hat, wenn Unternehmen an einer „Teamstruktur mit nur einem Funktionsbereich“ festhalten: Einzelne „Silos“ werden automatisiert, ohne oder mit nur geringer Rücksicht darauf, wie sie mit dem Rest der Pipeline interagieren.
Aus diesem Grund werden integrierte Betriebsmodelle oder funktionsübergreifende Teamstrukturen bevorzugt. Denn dadurch wird die Kommunikation zwischen den IT-Bereichen zu einem Austausch auf Augenhöhe, der die Entwicklung eines Systems, das mehrere Anforderungen abdeckt, besser unterstützt. Wenn eine Pipeline (ein System) von einem Team konzipiert wird, kann dieses die Pipeline als Ganzes betrachten und nicht nur ihre einzelnen Bestandteile.
Die Automatisierung selbst kann (und sollte wahrscheinlich auch) von Fachleuten des jeweiligen Bereichs übernommen werden. Das Gesamtkonzept und die Integrationsmethoden (APIs) müssen jedoch in einem offenen, gemeinschaftlich arbeitenden Team entwickelt werden. Andernfalls entstehen Automatisierungssilos, die dem Unternehmensziel, Produkte schneller und häufiger auf den Markt zu bringen, möglicherweise nicht gerecht werden.
Wenn Sie also bei Ihren Versuchen, Produktionspipelines zu automatisieren, auf Verzögerungen oder Umwege stoßen, sollten Sie einen Schritt zurücktreten und die bestehenden Organisationsstrukturen sowie deren Auswirkungen auf die Gestaltung der jeweiligen Pipeline betrachten. Möglicherweise stellen Sie fest, dass Sie sich zunächst für effektivere Organisationsstrukturen einsetzen müssen, die das Vorhaben unterstützen, bevor Sie überhaupt etwas wirksam automatisieren können.
Über den Autor
Lori MacVittie ist Distinguished Engineer und Chief Evangelist im Office of the CTO von F5 und verfügt über umfassende Expertise in den Bereichen Anwendungsbereitstellung, Automatisierungsstrategie und Infrastruktur. Sie ist dafür bekannt, Komplexität verständlich zu machen – ob sie Leitplanken für KI-Agenten definiert, fragile Multicloud-Architekturen analysiert oder die Grenzen skalierbarer Systeme auslotet. Sie verfügt über mehr als dreißig Jahre Branchenerfahrung in der Anwendungsentwicklung, IT-Architektur sowie im Netzwerk- und Systembetrieb. Bevor sie zu F5 kam, war sie als mehrfach ausgezeichnete Technologie-Redakteurin tätig. MacVittie hat einen Masterabschluss in Informatik und ist eine produktive Autorin, deren Veröffentlichungen die Bereiche Sicherheit, Cloud und Unternehmensarchitektur abdecken. Außerdem spielt sie leidenschaftlich gern Brett- und Videospiele und vertritt mit voller Überzeugung klare Ansichten zum Thema Käse.
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