Unbewusste Vorurteile überlisten – Fragen und Antworten mit Valerie Alexander

Das Leben bei F5 | 14. August 2020

Im Rahmen des kontinuierlichen Bestrebens, die Vielfalt am Arbeitsplatz (und das Bewusstsein dafür) zu fördern, veranstaltete die EMEA F5 Connects Women Employee Inclusion Group (EIG) kürzlich eine Informationsveranstaltung zum Thema unbewusste Vorurteile.

Die Ungleichheit am Arbeitsplatz war noch nie so ausgeprägt wie heute, insbesondere in der Technologiebranche. Deshalb haben wir uns entschlossen, unsere damalige Referentin – die Unternehmerin, Autorin und ehemalige TED-Sprecherin Valerie Alexander – zu interviewen und ihren Werdegang sowie ihre Erkenntnisse mit unserer breiteren Community zu teilen.

Wie hat sich Ihre Karriere so entwickelt, dass Sie zu einer Expertin für unbewusste Vorurteile wurden?

Ich begann meine Karriere als Anwalt für Börsengänge im Silicon Valley und begleitete während des ersten Internetbooms Unternehmen beim Gang an die Börse. Dadurch eröffneten sich mir viele Möglichkeiten, sodass ich schnell von der Rechtsberatung in die Venture-Capital-Beratung und ins Investmentbanking wechselte. Anschließend war ich eine Zeit lang als Führungskraft bei einem Internetunternehmen tätig.

Als meine Mutter an einem Hirntumor erkrankte (sie ist übrigens noch immer bei uns), verließ ich das Silicon Valley. Ich verkaufte mein Haus und mein Auto und zog zu ihr, um mich ein Jahr lang um sie zu kümmern.

In dieser Zeit platzte die Dotcom-Blase im Silicon Valley, und mir wurde klar, dass ich in meinem Leben eigentlich Filme machen wollte. Also zog ich nach Los Angeles und begann, Drehbücher zu schreiben.

Meinen allerersten Pitch hielt ich in Joel Schumachers Wohnzimmer. Es ging um die Adaption eines Buches, bei der er Regie führen sollte. Er ermöglichte mir den Einstieg in Hollywood, doch leider wurde der Film nie gedreht. Mein zweiter Auftrag als Drehbuchautor war die Adaption eines Theaterstücks für Catherine Zeta-Jones, aber auch dieser Film kam nie zustande. Danach entwickelte ich eine Fernsehserie für Ice Cube, die ebenfalls nie produziert wurde. Das ist das Interessante am Drehbuchschreiben: Man kann eine sehr erfolgreiche, lukrative Karriere haben, ohne dass jemals etwas tatsächlich umgesetzt wird – was für mich ziemlich frustrierend war.

Dann trat die Writers Guild (die Gewerkschaft, die Drehbuchautorinnen und -autoren vertritt) in den Streik. Viele von uns erholten sich beruflich nicht davon, und ich gehörte dazu. Also begann ich, ein Buch mit dem Titel „Happiness as a Second Language“ zu schreiben. Darauf folgte ein Buch mit dem Titel „Success as a Second Language“. Anschließend ließ ich mir den Ausdruck „…as a Second Language“ für den Bereich Selbsthilfe und persönliche Entwicklung als Marke schützen und gründete einen Verlag, der inzwischen auch die Bücher anderer Autorinnen und Autoren aus dieser Reihe veröffentlicht.

Wie kam es zu Ihrem beliebten TED-Talk ?

Während ich an meinem ersten Buch arbeitete, wurde ich gebeten, darüber zu sprechen, wie Frauen in Hollywood erfolgreich sein können. Damals beschäftigte ich mich intensiv mit Neurowissenschaften, und in meinem Buch über Glück ging es im Wesentlichen um kognitives Training. Also vertiefte ich mich in die Forschung und ließ nicht mehr locker.

2016 gründete ich ein Technologieunternehmen, das Kommunikationsplattformen entwickelte, um das Glück in Beziehungen zu fördern, und hielt Vorträge in zahlreichen Foren. Damals trat die TEDx-Organisation im kalifornischen Pasadena an mich heran. Doch anstatt einfach meinen üblichen Vortrag über die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Gehirnen und deren Einfluss darauf, wer am Arbeitsplatz Anerkennung erhält, anzupassen, beschloss ich, auch die Erkenntnisse aus meiner Zeit als Geschäftsführerin eines Technologieunternehmens einfließen zu lassen. Welche Gehirnaktivitäten könnten dahinterstecken, dass ich als weibliche Geschäftsführerin so anders behandelt wurde als „typischere“ Geschäftsführer von Technologieunternehmen? Der TED-Vortrag erregte große Aufmerksamkeit, und plötzlich erhielt ich unzählige Anfragen, weiterhin über unbewusste Vorurteile zu sprechen und die Diskussion darüber auszuweiten.

Beschreiben Sie, wie unser Gehirn reagiert, wenn wir unbewusst voreingenommen sind.

Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, das Überleben unserer Spezies zu sichern. Es hat eine einzige Aufgabe: Sie am Leben zu erhalten.

Die Amygdala ist der Teil des Gehirns, der dafür hauptsächlich verantwortlich ist, da sie die „Kampf-oder-Flucht“-Reaktion auslöst. Unser Gehirn bedient sich zahlreicher Abkürzungen, indem es ermittelt, was eine Bedrohung darstellt und was nicht. Unsere Wahrnehmung dessen, was eine Bedrohung ausmacht, beruht auf einer enormen Vielzahl von Faktoren. Dazu gehören, wie wir erzogen wurden, mit wem wir Kontakt hatten (oder auch nicht), wer in unserer Nachbarschaft lebt, Bilder in den Medien und die Wahl unserer Nachrichtenquellen.

Wir reagieren immer instinktiv auf das, was wir für eine „Bedrohung“ halten. Die extremste Reaktion ist Kampf oder Flucht, denn dabei wird der Körper mit Adrenalin überschwemmt. Eine Stufe darunter liegt die Wahrnehmung von etwas, das für uns nicht „normal“ ist. Es weicht einfach von dem ab, was wir erwarten. Die Amygdala veranlasst den Hypothalamus, die Hypothalamus-Hypophysen-Achse zu aktivieren, wodurch wiederum die Nebennieren angeregt werden, Cortisol in den Blutkreislauf auszuschütten. Cortisol ist unser Stresshormon: Es lässt das Herz etwas schneller schlagen und bringt uns ein wenig ins Schwitzen. Oft bemerken wir nicht einmal, dass unsere Amygdala aktiviert wurde. Wir fühlen uns einfach etwas gestresster und weniger entspannt, ruhig und wohl.

Vielleicht führen Sie beispielsweise Bewerbungsgespräche für eine Stelle, die in der Vergangenheit ausschließlich mit weißen Männern besetzt war. Wenn die Person, die zur Tür hereinkommt, diesem Bild nicht entspricht, freuen Sie sich vielleicht über die Veränderung. Doch weil dieser Moment unerwartet ist, muss sich Ihr Gehirn trotzdem erst darauf einstellen. Diese notwendige Anpassung ist Ausdruck Ihrer unbewussten Voreingenommenheit.

Sieben Millionen Jahre Evolution haben ein Gehirn hervorgebracht, das auf Bedrohungen auf eine bestimmte Weise reagiert. Diese Tatsache lässt sich nicht ändern. Was wir jedoch ändern müssen, sind unsere Erwartungen. Wir müssen unsere Annahme darüber ändern, wer die Person sein wird, die durch die Tür kommt. Wenn wir diese „Normen“ und unsere Vorstellung davon, was „normal“ ist, verändern können, können wir die Welt verändern.

Wie verbreitet sind unbewusste Vorurteile in der Technologiebranche?

Unbewusste Vorurteile sind in diesem Bereich ein großes Problem. Wenn sich jemand in der Tech-Branche um eine Stelle bewirbt und dem für diese Position erwarteten Bild entspricht, wird häufig davon ausgegangen, dass die Person über die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten verfügt. Im Vorstellungsgespräch geht es dann eher um Fragen wie: „Möchten Sie hier arbeiten?“, „Passen wir gut zusammen?“ oder „Welche Ideen haben Sie?“

Wenn jemand nicht diesem Bild entspricht, geht es häufig in erster Linie darum, festzustellen, ob die Person die Arbeit überhaupt erledigen kann. Statt ihre Kompetenz vorauszusetzen, wird sie nun eingehend dazu befragt. Das ist eine wesentlich schwierigere Ausgangslage. Frauen und People of Color müssen ständig ihre Kompetenz, ihre Fähigkeiten, ihre Intelligenz und ihren Wert unter Beweis stellen. Das ist zermürbend, und einen Vertrauensvorschuss gibt es nicht.

Wenn Sie davon ausgehen, dass jemand scheitern wird, weil diese Person anders ist als alle, die diese Position zuvor innehatten, wird jeder Fehler zur Bestätigung dafür, dass „diese Person der Aufgabe nicht gewachsen ist“. Wenn Sie hingegen davon ausgehen, dass jemand erfolgreich sein wird, und die Person dennoch Schwierigkeiten hat, stellen Sie ihr mehr Ressourcen zur Verfügung. Sie unterstützen sie stärker, damit sie erfolgreich sein kann.

Technologie ist mit vielen Fehlschlägen verbunden – und braucht sie auch! Um Thomas Edison zu zitieren: „Ich bin nie gescheitert, ich habe nur 10.000 Wege gefunden, die nicht funktioniert haben.“ Genau das erfordert Technologie, und leider ist es für einen weißen Mann nach wie vor sehr viel wahrscheinlicher, diese 10.000 Versuche zu bekommen.

Daher rühren unbewusste Vorurteile. Sie entstehen durch tief verwurzelte Erwartungen, durch Nachsicht und durch Bestätigungsfehler. Frauen und People of Color werden schlichtweg viel kritischer beurteilt. Leider geschieht das überall, nicht nur in der Tech-Branche.

Was sind die grundlegenden Voraussetzungen für eine Organisation, die unbewusste Vorurteile anerkennen und wirksam angehen möchte?

Unbewusste Vorurteile abzubauen ist wie das Erlernen einer neuen Sprache. Man besucht nicht einfach einen Kurs und ist dann fertig! Man liest nicht nur ein Buch und hat es damit geschafft. Man verbringt Jahre damit, zu lernen und zu üben, sich anzupassen und zu trainieren – und zugleich zu akzeptieren, dass es Misserfolge und Rückschläge geben wird.

Was sind also einige der wichtigsten Dinge, die Unternehmen tun müssen?

Ein wichtiger Punkt ist, eine Reihe von Kriterien dafür festzulegen, welche Eigenschaften die Belegschaft mitbringen soll und welche Werte das Unternehmen vertritt. Gleichzeitig ist es unerlässlich, die Personen zu schulen, die Vorstellungsgespräche führen. Die überwiegende Mehrheit hat nie gelernt, wie man ein effektives Vorstellungsgespräch führt. Dabei geht es nicht nur um arbeitsrechtliche Vorschriften, sondern auch darum, welche Werte dem Unternehmen wichtig sind und wie sich feststellen lässt, ob die Bewerberin oder der Bewerber diese Werte teilt.

Es ist außerdem wichtig, nicht die gesamte Aufmerksamkeit auf die Einstellung neuer Mitarbeitender und alle Ressourcen auf die Personalgewinnung zu richten. Dies ist nur ein Teil einer weitaus größeren Herausforderung. Nach der Einstellung gilt es herauszufinden, wie eine vielfältige Belegschaft langfristig im Unternehmen gehalten werden kann. Zudem muss geklärt werden, wie eine vielfältige Belegschaft angemessen entlohnt und beruflich gefördert werden kann.

Letztlich hängt alles von unseren Kennzahlen ab. Betrachten Sie das gewünschte Ergebnis. Leiten Sie daraus ab, welches Verhalten erforderlich ist, um dieses Ergebnis zu erreichen. Möglicherweise müssen Sie sich eingestehen, dass die Art und Weise, wie Sie das Verhalten von Menschen in der Vergangenheit bewertet haben, den Beitrag einer vielfältigen Belegschaft nicht angemessen gewürdigt hat.

Der Wert von Vielfalt liegt nicht in unterschiedlichen Hautfarben, Körpermerkmalen oder Religionen, sondern in unterschiedlichen Denkweisen. Deshalb sind Unternehmen mit vielfältig besetzten Führungsteams erfolgreicher und profitabler. Dort sitzen Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen gemeinsam am Tisch. Wenn Sie Menschen, die anders aussehen und denken, nicht die Möglichkeit geben, sich zu entfalten, gehört und ernst genommen oder belohnt zu werden, begehen Sie einen großen Fehler. Letztlich verlieren Sie neue Talente, vielfältige Perspektiven und die Fähigkeit zur Innovation. Ihr Unternehmen wird stagnieren.

Kürzlich habe ich einen Workshop für CEOs veranstaltet. Einer der Teilnehmenden berichtete, dass man versucht habe, den Vorstand vielfältiger zu besetzen, damit jedoch kläglich gescheitert sei. Der Grund dafür war das verwendete Kriterium: Die Kandidatinnen und Kandidaten mussten zuvor CEO eines börsennotierten Unternehmens gewesen sein. Allein dieses Kriterium schloss zahlreiche potenziell herausragende Personen aus, die einen wertvollen Beitrag hätten leisten können. Richten Sie die Kriterien so aus, dass Sie die benötigten Kompetenzen erhalten, ohne jemanden auszuschließen. Genau das tat der CEO – und die Beseitigung dieser spezifischen historisch bedingten Voreingenommenheit hat einen grundlegenden Wandel bewirkt.

Was können wir als Einzelne im Alltag tun?

Es ist unerlässlich, den Stimmen Ihrer vielfältigen Belegschaft mehr Gehör zu verschaffen. Das bedeutet in diesem Fall nicht, das Gesagte zu wiederholen, sondern das Gespräch wieder auf die betreffende Person zu lenken. Wenn eine Frau etwas vorschlägt und alle anderen sie übergehen, ergreifen Sie das Wort und tragen Sie dazu bei, dass ihre Stimme und ihre Meinung gehört werden.

Ein weiteres Phänomen ist, dass Vorgesetzte weniger Unterstützung von ihren Mitarbeitenden erhalten, wenn sie Frauen oder People of Color sind. Wenn Sie in der Position sind, diese Situation von oben zu ändern, dann tun Sie es. Wenn Sie selbst unterstellt sind, achten Sie darauf, nicht durch Passivität zu einer Verschlechterung der Situation beizutragen.

Ich kann es nicht mehr hören, wenn Leute sagen: „Frauen sind die schlimmsten Vorgesetzten, mit ihnen kann man unmöglich zusammenarbeiten.“ Nein, das stimmt nicht. Sie verhalten sich nicht anders als Männer, die schlechte Vorgesetzte sind oder unter Stress stehen. Es wird ihnen nur stärker angelastet. Tragen Sie nicht dazu bei, solche Denkmuster aufrechtzuerhalten. Bei Männern drücken wir ein Auge zu, bei Frauen oder People of Color hingegen nicht. Machen Sie sich das wirklich bewusst.

Auch von Kundenseite erhalten Frauen weniger Unterstützung, da Kunden historisch eher dazu neigen, Männern Respekt entgegenzubringen und ihre beruflichen Bedürfnisse anzuerkennen (z. B. indem sie auf eine technische Frage antworten oder um Klärung bitten). Auch darauf müssen Sie als Unternehmen achten. Wenn eine Mitarbeiterin sagt: „Ich habe einem Kunden eine Frage gestellt, aber noch keine Antwort erhalten“, und Sie wissen, dass dies einem Mann in einer vergleichbaren Situation nicht passiert wäre, dann haben Sie den Mut, den Kunden darauf anzusprechen. Unbewusste Vorurteile lassen sich am besten beseitigen, indem man sie offen anspricht. Seien Sie die Person, die sagt: „Sie behandeln diese Mitarbeiterin anders. Warum ist das so?“

Der langfristige Erfolg Ihres Unternehmens hängt davon ab, die besten Talente zu gewinnen und allen die Chance zu geben, sich zu entfalten. Machen Sie dies zu Ihrer obersten Priorität.