Ana White：F5を働きがいのある職場に

Andrea Carlos

F5が初めてAna Whiteに連絡し、人事部門を率いる意思があるか尋ねたとき、彼女は興味がないと答えました。「Microsoftでの仕事が大好きで、そのまま働き続けるつもりでした」

それでも採用担当者は諦めず、最終的な決断を下す前に、せめてF5の新CEOであるFrançois Locoh-Donouと夕食を共にしてはどうかとWhiteに提案しました。実際に会ってみると、Whiteは当初の考えを見直し始めました。Locoh-Donouは、F5がハードウェア事業からマルチクラウドのアプリケーションサービスおよびセキュリティ企業へと大きな変革を進めており、その移行に伴ってF5の企業文化も強化したいと考えていることを伝えました。「あらゆるレベルで変革を実現したいと考えているCEOなのだと気づきました」とWhiteは語ります。「私は変化や変革が好きですし、これは大きな影響をもたらす機会だと感じました」

Microsoft在籍中、Whiteは、従業員に成長マインドセットを取り入れるよう促す「学習者」文化へのMicrosoftの変革に携わりました。Locoh-Donouと話す中でWhiteがF5に魅力を感じた理由の1つは、F5の組織的成功の要となる企業文化について、彼が長い時間をかけて考えてきたことでした。Whiteは次のように語ります。「Françoisと働けたことは、私のキャリアの中でも特に印象深い経験の1つです。彼はSatya［MicrosoftのNadella］と同じように、企業文化を最優先課題に据えています。CEOにとって、それは本当に重要なことだと思います」

意欲的な計画に向けた協働

2018年1月に最高人事責任者としてF5に入社して以来、WhiteはLocoh-DonouおよびF5の経営幹部チームと連携し、F5の企業文化を刷新するという意欲的な計画に取り組んできました。Whiteは次のように述べています。「自社の戦略、目指す姿、目標を把握することは非常に重要です。しかし、企業文化とは、それらをどのように実現するか、つまり日々実践する行動そのものです。それが理想的な従業員エンゲージメントにつながり、ひいては事業の成功を支える鍵となります」

F5の「ピープルプロミス」は、人を第一に考えながら高いパフォーマンスを発揮し、優れた人材を惹きつけて育成する、グローバルで多様性に富んだチームを築くことです。この目標の実現に向けて、Whiteと人事チームは、従業員の多様性とインクルージョンの向上、燃え尽きの軽減、社会貢献への従業員の熱意を基盤とするグローバルな慈善活動プログラムの構築など、幅広い取り組みに注力してきました。

Whiteは、極めて困難な時期に、この企業文化の変革を先導してきました。2020年3月には、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによりF5のオフィスが2年間閉鎖され、世界各地のF5従業員の生活に混乱が生じました。また、他の多くの企業と同様に、F5もウクライナでの戦争や、米国における黒人に対する人種的不公正への社会全体の意識の高まりなど、社会的混乱を乗り越えることを余儀なくされました。

同時に、F5は3年間で4社を買収し、800人を超える新たな従業員をF5の企業文化に迎え入れる役割を人事部門が担いました。こうした困難にもかかわらず、F5の企業文化変革は、従業員満足度の向上と、働きやすい職場としての業界からの評価の両面で成果を上げています。Whiteは「この数年間は目まぐるしく、人事部門は常にその中心にありました」と語ります。

F5の企業文化を定義

シアトル大学で数学を専攻したホワイトは、卒業後、Watson Wyatt Worldwideで福利厚生コンサルタントとしてキャリアをスタートしました。そこで間もなく、「数字は好きですが、人はもっと好きです」と気づきました。数年後にMicrosoftへ移り、18年間にわたって複数の職務を歴任し、最終的に人事部門のゼネラルマネージャーに就任しました。

Microsoftで、Whiteは同社の事業戦略に沿った強力な人材戦略の策定に貢献しました。F5に入社すると、すぐにそのスキルを活かし、F5の企業文化の変革を支援し始めました。

Whiteが最初に掲げた目標の1つは、F5の企業文化を明確に示す一連の行動指針を策定することでした。F5にはすでに価値観が定められていましたが、Whiteは、それが多くの企業と同じような内容であることに気づきました。「ほとんどの企業が、誠実さ、顧客重視、協働といった価値観を掲げています」とWhiteは語ります。「しかし、価値観や行動指針に真の意味を持たせるには、他社と差別化する必要があることが、調査で明らかになっています」

Whiteのリーダーシップの下、F5は、従業員同士やお客さま、パートナー、より広範なコミュニティとの関わり方を定義する5つの行動指針を「BeF5」というテーマにまとめました。「互いの成長を支援する」など、一部の行動指針はすでにF5の文化に根付いていましたが、正式に明文化されてはいませんでした。一方、「F5をよりアジャイルにする」などは、成長を加速し、よりアジャイルな企業を目指すうえで、新たに定着させる必要がある行動指針でした。

これらの行動が従業員の共感を得られるものとなるよう、White氏とそのチームは世界各地の従業員を対象にオンラインでフォーカスグループを実施し、意見を収集しました。これによりF5は、「F5の未来の企業文化はどうあるべきかを共に創り上げる」ことができました。

人を第一に考え、高いパフォーマンスを発揮できる文化の醸成

BeF5の行動指針が確定すると、Whiteは、それが単なるスライド上の言葉で終わらないようにしたいと考えました。「それでは意味がありません」と彼女は語ります。

人を第一に考える文化を真に根付かせるには、まず経営幹部チームをはじめ、F5の全員がこれらの行動を実践することが不可欠でした。また、採用方法、業績評価のあり方、従業員の成果を評価して報いる方法など、F5の日々のあらゆる活動をこれらの行動に沿って進めることも重要でした。

その後数か月にわたり、Whiteは、他のF5社員を率い、意欲を引き出すための一連の原則であるLeadF5の策定を主導しました。また、F5の採用、パフォーマンス管理、社員表彰の各プログラムを見直し、BeF5の行動指針とLeadF5の原則に沿ったものにしました。「企業文化がすべてであり、まずはそこから始める必要があります」とWhiteは語ります。「企業文化を明確に定義して初めて、適切な人材プログラムを構築できるのです」

この基盤を整えたうえで、White氏とそのチームは、人を第一に考えながら高いパフォーマンスを発揮するF5の実現に注力しました。White氏は次のように述べています。「利益を重視しすぎるあまり、従業員を犠牲にしている企業もあります。一方で、パフォーマンスを十分に重視していない企業もあります。F5では、その両方を実現することが重要だと考えています」

柔軟な職場環境づくり

F5が世界的なCOVID-19パンデミックへの対応を進める中、Whiteと経営幹部チームは、職場のあり方を刷新する機会を見いだしました。F5はアンケートやフォーカスグループを通じて、従業員が何を必要としているのか、会社にどのような支援を求めているのかを確認しました。このフィードバックを基に、F5はより柔軟な職場環境を整備し、物理的な出社を必要としない職務に就くすべての従業員が、オフィスで勤務する時間を自ら選べるようにしました。

「育児や介護、受講したい講座、ボランティア活動など、どのような事情や希望があっても、徹底した柔軟性によって、F5の従業員は自分にとって大切なことに時間を充てられます」とWhiteは述べています。このハイブリッドワークモデルは、既存の従業員の定着に役立つだけでなく、「オフィスへ無理なく通勤できる範囲に住む優秀な人材に限らず、世界中から最も優秀な人材を採用する」ことも可能にすると、Whiteは述べています。

人事チームが収集したデータから、仕事と家庭生活の間に明確な境界を設けることに苦慮する中、COVIDによって多くの従業員が燃え尽き症候群に陥るリスクにさらされていたことが明らかになりました。この問題に対処するため、F5は世界中の従業員がメンタルヘルスに関するリソースをより利用しやすい環境を整えました。また、従業員が休息を取り、心身をリフレッシュできるよう、四半期ごとに休暇を設けました。その後、この制度を「Wellness Weekends」へと拡充しました。これは、全社一斉の2日間の有給休暇を含む、四半期ごとの4連休で、F5の従業員が一斉に仕事を離れて休めるようにするものです。White氏は、「この取り組みは従業員から非常に好評で、リフレッシュする機会を持つことで、全員の生産性が向上したと考えています」と述べています。

継続的な学びを促す文化の醸成

Microsoftでの経験から、Whiteは「学ぶ人」を重視する文化がビジネスパフォーマンスに好影響をもたらすことをすでに理解しており、F5にも同様の成長マインドセットを根付かせたいと考えていました。日々の業務の中にも学びがあると認識する一方で、F5ersが同僚とのつながりを深め、成長しながら、自分自身への投資により多くの時間を充てられるようにしたいと考えていました。

その結果生まれたのが「Learning Days」です。四半期ごとに1日、従業員が日常業務から離れ、専門能力の開発に集中することを推奨しています。Whiteは次のように述べています。「一人ひとりが自分にとって最も重要なことを学び、そのために1日をどう使うかを自ら決められます。また、人々がつながり、共に学べるライブイベントも開催しています。これは、ハイブリッドな環境では特に重要です」

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

Whiteのリーダーシップのもと、F5はより多様性に富み、誰もが受け入れられる企業文化の醸成に向けた取り組みも強化しています。たとえば、世界各地に新たな支部を設け、従業員インクルージョングループ（EIG）を拡大してきました。現在、F5にはF5 Ability、F5 Appreciates Blackness（FAB）、F5 Military Veterans、F5 Connects Women、F5 Latinx e Hispanos Unidos、F5 Prideという6つのEIGがあります。各EIGはそれぞれ異なるF5の経営幹部から支援を受け、従業員同士のつながりやコミュニティに加え、専門能力開発やメンタリングの機会を提供しています。また、EIGのリーダーには、その活動に対して会社から報奨金とリーダーシップ研修が提供されます。Whiteは次のように述べています。「EIGはF5で働くすべての人に非常に大きな価値をもたらしているため、会社としてEIGの活動に報いることを非常に重視しています」

2021年、F5は、テクノロジー業界全体の黒人リーダーが課題を克服し、キャリアを前進させられるよう支援することを目的に、「Black Leaders in Tech」カンファレンスを主導しました。また、2022年4月には、黒人およびラテン系のF5社員のリーダーシップ育成と、世界中の社員にとってインクルーシブな職場環境の構築に焦点を当てた、社内初のダイバーシティ＆インクルージョン・カンファレンスを開催しました。Locoh-DonouとF5のシニアリーダーシップチームが後援したこれらのカンファレンスには数千人が参加し、参加者から高い評価を得ました。

ここ数年、F5は採用プロセスの客観性を高め、面接候補者の多様性を向上させるため、採用プログラムを刷新してきました。また、全従業員を対象とした無意識の偏見に関する研修と、上級リーダーを対象としたインクルーシブ・リーダーシップ研修を必須化しました。さらに、女性、黒人、ラテン系の従業員の採用拡大に重点を置き、従業員構成の多様化にも取り組んでいます。着実に前進するため、F5は成果を測定し、役員報酬の一部をこの目標に連動させています。Whiteは次のように述べています。「年間を通じて経営陣が進捗状況を確認し、四半期ごとに実施する施策を決定しています」

地域社会への貢献

Whiteが人事部門を率いる中、F5は従業員主導のグローバルな社会貢献プログラム「F5 Global Good」も立ち上げました。有色人種の女性や少女を支援するNGOへのSTEM助成金の提供や、非営利団体のテクノロジーインフラ強化の支援などを通じて、Global GoodはF5による世界各地の地域社会への投資を可能にしています。助成先となるパートナーは、従業員で構成される助成委員会が選定します。さらに、従業員がボランティア活動を通じて生み出した成果を評価し、従業員がすでに支援している非営利団体にも助成金を提供しています。また、全従業員による非営利団体への寄付に対して会社が100%同額を上乗せするほか、ボランティア活動時間に応じたマッチング支援も行っています。

Global Goodは、開始から最初の4年間で急速に成長し、2022年度には従業員の半数以上がこうした取り組みに参加しました。2022年度にF5とその従業員が世界各地の3,000を超える非営利団体に寄付した総額は、460万米ドルを超えました。

こうした取り組みが評価され、F5はこのたび、社会的インパクトに対する最も優れたアプローチを実践する1社を称える、Benevityの権威ある「2022 Bestie Award」を受賞しました。Whiteは次のように述べています。「Benevityからこの賞にふさわしいと評価されたことを、大変うれしく思います。また、従業員が自ら支援する活動に注ぐ熱意と情熱には、いつも驚かされています」

働きがいのある職場として高い評価を獲得

F5が企業文化の刷新を続ける中、その成果が着実に表れています。最近の従業員調査では、95%がF5のCOVID対応を高く評価しました。また、90%が上司を信頼していると回答し、90%がF5は倫理的な企業だと回答しました。「今回の調査結果は、F5史上最高のものでした」とWhiteは述べています。

F5のGlassdoorでの評価によると、従業員の92%がLocoh-DonouのCEOとしての手腕を支持し、86%が友人にF5を勧めたいと回答しています。また、F5の企業文化と価値観に対する従業員の評価は、5段階中4.4です。

White氏は、F5の人を第一に考える企業文化が、同社の目覚ましい業績を支える重要な要因になっていると述べています。2022年度には、製品売上高全体に占めるソフトウェアの割合が50%を超え、同社の変革における重要な節目となりました。セキュリティ製品の年間売上高も10億ドルを超え、アプリケーションおよびAPIセキュリティの業界リーダーとしてのF5の地位をさらに確かなものにしました。

F5の企業文化は、業界からも高く評価されています。F5はGreat Place to Work Instituteから、米国とインドで働きがいのある会社として認定されました。今年初めには、GeekWireの2022年「Great Place to Work」賞で、5社の最終候補の1社に選出されました。また、White氏の母校であるSeattle Universityは最近、その卓越したリーダーシップを称え、同氏をAlumna of the Yearに選出しました。

White氏は、F5が他社とは一線を画す企業文化を築いてきたと述べており、F5のCEOであるLocoh-Donou氏もこれに同意しています。同氏はWhite氏と人事チームを「社内の新たな活力の源」と評し、彼女の取り組みが大きな変革をもたらしたと述べています。「Anaが自ら率先して行動することで生み出した影響は、どれほど強調してもしすぎることはありません」と同氏は語ります。「彼女は優れたチームを維持しながら新たな人材を採用し、そのチームのアイデアと創造性を、F5の企業文化に大きな変化をもたらすプログラムへと結実させました」

企業文化の醸成に終わりはない

F5の企業文化は今や同社の大きな強みの1つですが、Whiteは、まだ取り組むべきことがあると述べています。Whiteと経営幹部チームは、十分に代表されていないグループにリーダーシップを発揮する機会を増やしながら、より多様性に富み、インクルーシブな企業づくりに引き続き取り組みます。そして、優れた人材を惹きつけ、定着させる、人を第一に考える高いパフォーマンスを備えた、グローバルで多様性に富む1つのチームになるというF5の目標達成を目指します。また、従業員の声に耳を傾け、F5を働きやすい職場にするためのアイデアを実行に移し続けます。

「優れた企業文化づくりに終わりはありません」とWhiteは語ります。「現状に満足している余地はありません。未知の課題は常に存在します。目標に近づくためには、自らに求める水準を継続的に引き上げていく必要があります」

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